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工程总承包管理_图文

工程总承包管理
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主要内容
? 工程总承包管理模式 ? EPC总承包项目合同与采购管理 ? EPC在国际石油工程建设领域应用现状与发展
趋势

工程总承包管理模式

概述

第一节 DBB模式 第六节 Partnering模式

第二节 DB模式

第七节 PC模式

第三节 CM模式

第八节 PM模式

第四节 BOT模式 第九节 PFI模式

第五节 EPC模式 第十节 PPP模式

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概述
概述
项目管理:是指项目的管理者在有限的资源约束 下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及 的全部工作进行有效地管理,即从项目的投资决 策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指 挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。项 目管理是适用于投资巨大、关系复杂、时间和资 源有限的一次性任务的管理方法。
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概述
概述
两大项目管理的研究体系
?欧洲为首的体系-国际项目管理协会(IPMA) ?美国为首的体系-美国项目管理协会(PMI)
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概述
概述
中国(双法)项目管理研究委员会
中国(双法)项目管理研究委员会(PMRC):是全国唯 一的一个跨行业、跨地区、非盈利性的项目管理专 业组织,成立于1991年6月。1996年加入由40多个 成员国组成的国际项目管理协会(IPMA)。是IPMA 中唯一能够代表中国的学术组织(Exclusive Member)。
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概述
概述
中国(双法)项目管理研究委员会
PMRC的上级组织是由华罗庚教授组建的中国优选法 统筹法与经济数学研究会(简称双法学会),挂靠单 位是西北工业大学。
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概述
概述
IPMP与PMP
IPMP是国际项目管理协会(IPMA)在全球推行的四 级项目管理专业资质认证体系的总称。目前已得到 30多个国家的推广和认可。它有4个级别,即IPMP A级:认证的高级项目经理;IPMP B级:认证的项 目经理;IPMP C级:认证的项目管理专家;IPMP D 级:认证的项目管理专业人员。
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概述
概述
IPMP与PMP
PMP是美国项目管理协会(PMI)推行的一种认证体 系。由于美国经济发达,一些国家向其学习,引进 其技术包括PMP认证体系。PMP认证只有一个级别, 对参加PMP认证学员资格的要求与IPMP的C级相当。
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概述

国际工程项目管理模式

国际工程项目管理模式:指国际上从事工程建设的 大型工程公司或管理公司对项目管理的运作方式。
采用国家通用的、最切合业主实际的管理思想和方 法的管理软件才是有生命力的。

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DBB模式
第一节 DBB模式
设计-招标-建造模式即Design-Bid-Build,DBB 世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询 工程师联合会(FIDIC--Fédération Internationale Des Ingénieurs-Conseils)的合同条件的项目均采用这种 模式。 特点为强调工程项目的实施必须按设计—招标—建 造的顺序方式进行,只有一个阶段结束后另一个阶 段才能开始。
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DBB模式
第一节 DBB模式
第一阶段 设计、招标阶段 DB 业主与设计机构(建筑师/工程师)签订专业服务合 同,建筑师/工程师负责提供项目的设计和施工文件。 在设计机构的协助下,通过竞争性招标将工程施工 任务交给报价和质量都满足要求且/或最具资质的投 标人(总承包商)来完成。
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DBB模式
第一节 DBB模式
第二阶段 施工阶段 B 设计专业人员通常担任重要的监督角色,是业主与 承包商沟通的桥梁。 《FIDIC土木工程施工合同条件》代表的是工程项目 建设的传统模式,采用单纯的施工发包,在施工合 同管理方面业主与承包商为合同双方,工程师处于 特殊的合同地位,对工程项目的实施进行监督管理。
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DBB模式
第一节 DBB模式
优点 1、参与项目的三方(业主、设计机构-建筑师/工 程师、承包商)在各自合同的约定下,各自行使自 己的权利和履行着义务,三方的权、责、利分配明 确,避免了行政部门的干扰。
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DBB模式
第一节 DBB模式
优点 2、受利益驱使以及市场经济的竞争,业主更愿意寻 找信得过、技术过硬的咨询设计机构,具有一定势 力的设计咨询公司应运而生。
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DBB模式
第一节 DBB模式
优点 3、由于长期地、广泛地在世界各地采用,因而管理 方法较成熟,各方都对有关程序熟悉;可自由选择 咨询设计人员,对设计要求可进行控制;可自由选 择监理人员监理工程。
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DBB模式
第一节 DBB模式
缺点 1、在项目管理方面的技术基础是按照线性顺序进行 设计、招标、施工的管理,建设周期长,投资成本 容易失控,业主单位管理的成本相对较高,建筑师/ 工程师与承包商之间协调比较困难。
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DBB模式
第一节 DBB模式
缺点 2、由于建造商无法参与设计工作,设计的“可施工 性”差,设计变更频繁,导致设计与施工的协调困 难,可能发生争端,使业主利益受损。 可施工性:constructivity
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DBB模式
第一节 DBB模式
缺点 3、项目周期长,业主管理费较高,前期投入较高; 变更时容易引起较多的索赔。
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DB模式
第二节 DB模式
设计-建造模式即Design-Build,DB 又被称为设计和施工(Design-Construction),交 钥匙工程(Turnkey),或者是一揽子工程 (Package Deal)。
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DB模式
第二节 DB模式
做法 1、在项目的初始阶段,业主邀请一位或者几位有资 格的承包商(或具备资格的管理咨询公司),根据 业主的要求或者是设计大纲,由承包商或会同自己 委托的设计咨询公司提出初步设计和成本概算。
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DB模式
第二节 DB模式
做法 2、业主也可能委托自己的顾问工程师准备更详细的 设计纲要和招标文件,中标的承包商将负责该项目 的设计和施工。
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DB模式
第二节 DB模式
基本特征 DB模式是一种项目组织方式,业主和DB承包商密切 合作,完成项目的规划、设计、成本控制、进度安 排等工作,甚至负责土地购买,项目融资和设备采 购安装。
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DB模式
第二节 DB模式
交钥匙工程的含义 FIDIC《设计—建造与交钥匙工程合同条件》中规定, 承包商应按照雇主的要求,负责工程的设计与实施, 包括土木、机械、电气等综合工程以及建筑工程。 这类“交钥匙”合同通常包括设计、施工、装置、 装修和设备,承包商(工程项目管理公司)应向雇 主提供一套配备完整的设施,且在转动“钥匙”时 即可投入运行。
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DB模式
第二节 DB模式
交钥匙工程的特征 在项目实施过程中保持单一的合同责任,不涉及监 理,大部分实际施工工作要以竞争性招标方式分包 出去。
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DB模式
第二节 DB模式
DB模式的主要特点 业主和一实体采用单一合同(Single Point Contract) 的管理方法,由该实体负责实施项目的设计和施工。 一般来说,该实体可以是大型承包商、具备项目管 理能力的设计咨询公司或者是专门从事项目管理的 公司。
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DB模式
第二节 DB模式
1、高效率 (1)一旦合约签订以后,承包商就据此进行施工图 的设计,如果承包商本身拥有设计能力,就促使承 包商积极地提高设计质量,通过合理和精心的设计 创造经济效益,往往达到事半功倍的效果。
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DB模式
第二节 DB模式
1、高效率 (2)如果承包商本身不具备设计能力和资质的,就 需要委托一家或几家专业的咨询公司来做设计和咨 询,承包商作为甲方的身份进行设计管理和协调, 使得设计既符合业主的意图,又有利于施工和节约 成本,使得设计更加合理和实用,避免了两者之间 的矛盾。
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DB模式
第二节 DB模式
2、责任的单一性
承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任,这 种责任的单一性避免了工程建设中各方相互矛盾和 扯皮,也促使承包商不断提高自己的管理水平,通 过科学的管理创造效益。
承包商拥有了更大的权利,它不仅可以选择分包商 和材料供应商,而且还有权选择设计咨询公司(需 要得到业主的认可)。避免了机构臃肿、层次重叠、 管理人员比例失调的现象。
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CM模式
第三节 CM模式
建设管理模式即Construction Management,CM 在采用快速路径法进行施工时,从开始阶段就雇用 具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中 来,以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负 责管理施工过程。
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CM模式
第三节 CM模式
建设管理模式即Construction Management,CM CM模式改变了设计完成后才进行招标的传统模式, 采取分阶段发包,由业主、CM单位和设计单位组成 一个联合小组,共同负责组织和管理工程的规划、 设计和施工,CM单位负责工程的监督、协调及管理 工作,在施工阶段定期与承包商会晤,对成本、质 量和进度进行监督,并预测和监控成本和进度的变 化。
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CM模式
第三节 CM模式
CM的来源-Charles B Thomsen CM的全称应为Fast-Track-Construction Management。在这一模式中项目的设计过程被看 作一个由业主和设计人员共同连续地进行项目决策 的过程。这些决策从粗到细,涉及到项目各个方面, 而某个方面的主要决策一经确定,即可进行这部分 工程的施工。
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CM模式
第三节 CM模式
CM模式分类 CM的应用模式多种多样,业主委托工程项目管理公 司(CM公司)承担的职责范围非常广泛也非常灵活, 对CM的应用模式进行完整的分类是困难的。根据合 同规定的CM经理的工作范围和角色,可将CM模式 分为代理型建设管理(“Agency” CM)和风险型建 设管理(“At Risk” CM)两种方式。
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CM模式
第三节 CM模式
(1)代理型建设管理(“Agency” CM)方式 ?CM经理是业主的咨询和代理。业主和CM经理的 服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各 施工阶段和承包商签订工程施工合同。 ?CM经理与业主是信用委托关系,业主与CM经理 之间的服务合同是以固定费和比例费的方式计费。
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CM模式
第三节 CM模式
(1)代理型建设管理(“Agency” CM)方式 ?施工任务仍然大都通过投竞标来实现,由业主与 承包商签订工程施工合同。CM经理为业主管理项目, 但他与专业承包商之间没有没有任何合同关系。因 此,对于代理型CM经理来说,经济风险最小,但是 声誉损失的风险很高。
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CM模式
第三节 CM模式
(2)风险型建设管理(“At Risk” CM)方式 ?CM经理同时也担任施工总承包商的角色,一般业 主要求CM经理提出保证最高成本限额GMP (Guaranteed Maximum Price),以保证业主的投 资控制。如最后结算超过GMP,则由CM公司赔偿。 如低于GMP,则节约的投资归业主所有,但CM公 司由于额外承担了保证施工成本风险,因而能够得 到额外的收入。
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CM模式
第三节 CM模式
(2)风险型建设管理(“At Risk” CM)方式
?业主的风险减少了,而CM经理的风险则增加了。 风险型CM中,各方的关系基本上介于传统的DBB 模式与代理型CM模式之间。
?风险型CM经理的地位实际上相当于一个总承包商, 他与各专业承包商之间有着直接的合同关系,并负 责使工程以不高于GMP的成本竣工,随着工程成本 越接近GMP上限,他的风险越大,他对利润问题的 关注也就越强烈。
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CM模式
第三节 CM模式
CM模式的优点 (1)建设周期短 在组织实施项目时,打破了传统的设计—施工的线 性关系,代之以非线性的阶段施工法(Phased Construction)。CM模式的基本思想就是缩短工程 从规划、设计、施工到交付业主使用的周期,即采 用Fast-Track方法,设计一部分,招标一部分,施 工一部分,实现有条件的“边设计、边施工”。
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CM模式
第三节 CM模式
CM模式的优点 (2)CM经理的早期介入 业主在项目的初期就选定了建筑师/工程师、CM经 理和承包商,由他们组成具有合作精神的项目组, 完成项目的投资控制、进度计划与质量控制和设计 工作。CM经理与设计单位是相互协调关系,CM单 位在一定程度上不是单纯按图施工,他可以通过合 理化建议来影响设计。
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CM模式
第三节 CM模式
CM模式的缺点 (1)对CM经理的要求较高。CM经理所在单位的 资质和信誉都应该比较高,而且具备高素质的从业 人员。 (2)分项招标导致承包费高。
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CM模式
第三节 CM模式
CM模式的适用范围
(1)设计变更可能性较大的建设工程;(2)时间 因素最为重要的建设工程;(3)因总的范围和规模 不确定而无法准确定价的建设工程。
采用CM模式,项目业主把具体的项目建设管理的事 务性工作通过市场化手段委托给有经验的专业公司, 不仅可以降低项目建设成本,而且可以集中精力做 好公司运营。所以,该模式符合我国建筑市场发展 的需要,将会在我国的建设市场得到广泛应用。
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BOT模式
第四节 BOT模式
建设运营移交模式即Build Operate Transfer, BOT
由项目所在国政府或所属机构为项目的建设和经营 提供一种特许权协议作为项目融资的基础,由本国 公司或者外国公司作为项目的投资者和经营者安排 融资,承担风险,开发建设项目,并在有限的时间 内经营项目获取商业利润,最后根据协议将该项目 转让给相应的政府机构。
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BOT模式
第四节 BOT模式
建设运营移交模式即Build Operate Transfer,BOT
BOT模式的优点 (1)降低政府财政负担。通过采取民间资本筹措、 建设、经营的方式,吸引各种资金参与道路、码头、 机场、铁路、桥梁等基础设施项目建设,以便政府 集中资金用于其他公共物品的投资。项目融资的所 有责任都转移给私人企业,减少了政府主权借债和 还本付息的责任。
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第四节 BOT模式

BOT模式

BOT模式的优点
(2)政府可以避免大量的项目风险。实行该种方式 融资,使政府的投资风险由投资者、贷款者及相关 当事人等共同分担,其中投资者承担了绝大部分风 险。
(3)组织机构简单,政府部门和私人企业协调容易。
(4)项目回报率明确,严格按照中标价实施,政府 和私人企业之间利益纠纷少。
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BOT模式
第四节 BOT模式
BOT模式的优点 (5)有利于提高项目的运作效率。项目资金投入大、 周期长,由于有民间资本参加,贷款机构对项目的 审查、监督就比政府直接投资方式更加严格。同时, 民间资本为了降低风险,获得较多的收益,客观上 就更要加强管理,控制造价,这从客观上为项目建 设和运营提供了约束机制和有利的外部环境。
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BOT模式
第四节 BOT模式
BOT模式的优点 (6)BOT项目通常都由外国的公司来承包,这会给 项目所在国带来先进的技术和管理经验,既给本国 的承包商带来较多的发展机会,也促进了国际经济 的融合。
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BOT模式
第四节 BOT模式
BOT模式的缺点 (1)公共部门和私人企业往往都需要经过一个长期 的调查了解、谈判和磋商过程,以致项目前期过长, 使投标费用过高。 (2)投资方和贷款人风险过大,没有退路,使融资 举步维艰。
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BOT模式
第四节 BOT模式
BOT模式的缺点 (3)参与项目各方存在某些利益冲突,对融资造成 障碍。 (4)机制不灵活,降低私人企业引进先进技术和管 理经验积极性。 (5)在特许期内,政府对项目失去控制权。
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EPC模式
第五节 EPC模式
设计采购建设模式即Engineering Procurement Construction, EPC
在EPC模式中,Engineering不仅包括具体的设计工 作,而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以 及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作; Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购, 而更多的是指专业设备、材料的采购;Construction 应译为“建设”,其内容包括施工、安装、试车、 技术培训等。
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EPC模式
第五节 EPC模式
EPC模式适用范围
适用于专业性强、技术性复杂的工程项目即适用于 以交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设 施、或基础设施工程或其他类型开发项目。
(1)项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的 确定性; (2)由承包商承担项目的全部设计、采购和施工 (EPC),提供一个配备完善的设施,“转动钥匙” 时即可运行。
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EPC模式
第五节 EPC模式
EPC模式特点 (1)业主把工程的设计、采购、施工和开车服务工 作全部委托给工程总承包商负责组织实施,业主只 负责整体的、原则的、目标的管理和控制。
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EPC模式
第五节 EPC模式
EPC模式特点 (2)业主可以自行组建管理机构,也可以委托专业 的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则 的、目标的管理和控制。业主介入具体组织实施的 程度较低,总承包商更能发挥主观能动性,运用其 管理经验,为业主和承包商自身创造更多的效益。
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EPC模式
第五节 EPC模式
EPC模式特点 (3)业主把管理风险转移给总承包商,因而,工程 总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风 险,同时承包商也拥有更多获利的机会。
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EPC模式
第五节 EPC模式
EPC模式特点 (4)业主只与工程总承包商签定工程总承包合同。 设计、采购、施工的组织实施是统一策划、统一组 织、统一指挥、统一协调和全过程控制的。工程总 承包商可以把部分工作,委托给分包商完成,分包 商的全部工作由总承包商对业主负责。
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EPC模式
第五节 EPC模式
EPC模式特点 (5)合约中没有咨询工程师这个专业监控角色和独 立的第三方。
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EPC模式
第五节 EPC模式
EPC模式优点 (1)业主的管理相对简单,因为由单一总承包商牵 头,承包商的工作具有连贯性,可以防止设计者与 施工者之间的责任推诿,提高了工作效率,减少了 协调工作量。 (2)由于总价固定,基本上不用再支付索赔及追加 项目费用(不过业主转嫁了风险,同时增加了造 价)。
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EPC模式
第五节 EPC模式
EPC模式缺点 (1)质量的保障全靠承包商的自觉性。承包商可以 通过调整设计方案包括工艺等来降低成本(会影响 到长远意义上的质量)。因此,业主对承包商监控 手段的落实十分重要,而EPC中业主又不能过多地 参与设计方面的细节要求和意见。 (2)承包商获得业主变更令以及追加费用的弹性也 很小。
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Partnering模式
第六节 合伙Partnering模式
合伙模式即Partnering 在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共 同目标的一种管理模式。它一般要求业主与参建各 方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或 长期的协议,通过建立工作小组相互合作,及时沟 通以避免争议和诉讼的产生,共同解决建设工程实 施过程中出现的问题,共同分担工程风险和有关费 用,以保证参与各方目标和利益的实现。
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Partnering模式
第六节 合伙Partnering模式
合伙模式的优越性 (1)对于业主而言在投资、进度、质量控制方面有 着非常显著的优越性。 (2)改善了项目的环境和参与工程建设各方的关系, 明显减少了索赔和诉讼的发生。 (3)对于承包商而言,Partnering模式也能够提高 承包商的利润。
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Partnering模式
第六节 合伙Partnering模式
采用合伙模式的基础 (1)双方的自愿性; (2)高层管理的参与; (3)信息的开放性。
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Partnering模式
第六节 合伙Partnering模式
合伙模式的适用范围 (1)业主长期有投资活动的建设工程; (2)不宜采用公开开招标或邀请招标的建设工程; (3)复杂的不确定因素较多的建设工程; (4)国际金融组织贷款的建设工程。 目前我国建筑市场混乱且各种承发包制度各有优缺 点,积极引进Partnering模式具有积极的意义。
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PC模式
第七节 PC模式
项目总控模式Project Controlling,PC ?以独立和公正的方式,对项目实施活动进行综合协 调,围绕项目目标、投资、进度和质量进行综合系 统规划,以使项目的实施形成一种可靠安全的目标 控制机制。 ?通过对项目实施的所有环节的全过程进行调查、分 析、建议和咨询,提出对项目的实施切实可行的建 议实施方案,供项目的管理层决策。
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PC模式
第七节 PC模式
项目总控模式Project Controlling,PC 项目总控是在项目管理(Project Management)基 础上结合企业控制论(Controlling)发展起来的一种 运用现代信息技术为大型建设工程业主方的最高决 策者提供战略性、宏观性和总体性咨询服务的新型 组织模式。
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PC模式
第七节 PC模式
项目总控模式Project Controlling,PC 项目总控是适应大型和特大型建设工程业主高层管 理人员决策需要而产生的,是工程咨询和信息技术 相结合的产物。它的核心就是以工程信息流处理的 结果指导和控制工程的物质流。
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PC模式
第七节 PC模式
物质流和信息流 大型建设工程的实施过程中,一方面形成工程的物 质流,另一方面,在建设工程参入各方之间形成信 息传递关系,即工程的信息流。通过信息流可以反 映工程物质流的状况。
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PC模式
第七节 PC模式
工程目标控制 建设工程业主方的管理人员对工程目标的控制实际 上就是通过及时掌握信息流来了解工程物质流的状 况,从而进行多方面策划和控制决策,使工程的物 质流按照预定的计划进展,最终实现建设工程的总 体目标。
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PC模式
第七节 PC模式
大型和特大型工程项目的两层管理组织 1、项目管理信息处理及目标控制层; 2、具体项目管理执行层。 ?项目总控模式的总控机构处于项目管理信息处理及 目标控制层,其工作核心就是进行工程信息处理并 以处理结果指导和控制项目管理的具体执行。 ?项目总控以强化项目目标控制和项目增值为目的。
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PC模式
第七节 PC模式
项目总控的实质 项目总控方实质上是建设工程业主的决策支持机构。 项目总控模式,不能作为一种独立的模式,取代常 规的建设项目管理,往往与其它管理模式同时并存。
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PC模式
第七节 PC模式
项目总控的特点 (1)为业主提供决策支持。项目总控单位主要负责 全面收集和分析项目建设过程中的有关信息,不对 外发任何指令,对设计、监理、施工和供货单位的 指令仍由业主下达。项目总控工作的成果是采用定 量分析的方法为业主提供多种有价值的报告(包括 月报、季报、半年报、年报和各类专用报告等), 这将是对业主决策层非常有力的支持。
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PC模式
第七节 PC模式
项目总控的特点
(2)总体性管理与控制。
战略性:对项目长远目标和项目系统之外的环境因 素进行策划和控制。
总体性:注重项目的总体目标、全寿命周期、项目 组成总体性和项目建设参与单位的总体性。
宏观性:不局限于某个枝节问题,而是高瞻远瞩, 预测项目未来将要面临的困难,及早提出应对方案, 为业主最高管理者提供决策依据和信息。
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PC模式
第七节 PC模式
项目总控的特点
(3)关键点及界面控制。
项目总控的过程控制方法体现了抓重点,项目总控 的界面控制方法体现了重综合、重整体。过程控制 和界面控制既抓住了过程中的关键问题,也能够掌 握各个过程之间的相互影响和关系,这两方面的有 机结合有利于加强各个过程进度、投资和质量的重 要因素策划与控制,有利于管理工作的前后一致和 各方面因素的综合,以作出正确决策。
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PM模式
第八节 PM模式
项目管理模式Project Management,PM 指项目业主聘请一家公司(一般为具备相当实力的 工程公司或咨询公司)代表业主进行整个项目过程 的管理,这家公司在项目中被称做“项目管理承包 商”(Project Management Contractor),简称为 PMC 。
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PM模式
第八节 PM模式
PMC的工作内容 PMC受业主的委托,从项目的策划、定义、设计到 竣工投产全过程为业主提供项目管理承包服务。选 用该种模式管理项目时,业主方面仅需保留很小部 分的基建管理力量对一些关键问题进行决策,而绝 大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。
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PM模式
第八节 PM模式
PMC的组成及角色
PMC是由一批对项目建设各个环节具有丰富经验的 专门人才组成的,它具有对项目从立项到竣工投产 进行统筹安排和综合管理的能力,能有效地弥补业 主项目管理知识与经验的不足。PMC作为业主的代 表或业主的延伸,帮助业主在项目前期策划、可行 性研究、项目定义、计划、融资方案,以及设计、 采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制 工程质量、进度和费用,保证项目的成功实施,达 到项目寿命期技术和经济指标最优化。
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PM模式
第八节 PM模式
PM的主要任务 自始至终对一个项目负责。包括项目任务书的编制、 预算控制、法律与行政障碍的排除、土地、资金的 筹集等,同时使设计者、工料预测师和承包商的工 作正确地分阶段进行,在适当的时候引入指定分包 商的合同和任何专业建造商的单独合同,以使业主 委托的活动得以顺利进行。
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PM模式
第八节 PM模式
PM的试用范围-通常用于国际性大型项目 (1)项目投资额大(一般超过10亿元)且包括相当 复杂的工艺技术; (2)业主是由多个大公司组成的联合体,并且有些 情况下有政府的参与; (3)业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资 担保;
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PM模式
第八节 PM模式
PM的试用范围-通常用于国际性大型项目
(4)项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构 取得国际贷款,需要通过PMC取得国际贷款机构的 信用,获取国际贷款;
(5)业主凭借自身的资源和能力难以完成的项目, 需要寻找有管理经验的PMC来代业主完成项目管理。 总之,项目的投资额越高,项目越复杂且难度大, 业主提供的资产担保能力越低,就越有必要选择PM 进行项目管理。
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PM模式
第八节 PM模式
PM的优点-大规模节约项目投资 (1)通过项目设计优化以实现项目寿命期成本最低 PMC会根据项目所在地的实际条件,运用自身的技 术优势,对整个项目进行全方位的技术经济分析与 比较,本着功能完善、技术先进、经济合理的原则 对整个设计进行优化。
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PM模式
第八节 PM模式
PM的优点-大规模节约项目投资 (2)在完成基础设计之后通过一定的合同策略,选 用合适的合同方式进行招标。 PMC会根据不同工作包设计深度、技术复杂程度、 工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合 同形式,从而从整体上给业主节约投资。
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PM模式
第八节 PM模式
PM的优点-大规模节约项目投资 (4)PMC的现金管理及现金流量优化。 PMC可通过其丰富的项目融资和财务管理经验,并 结合工程实际情况,对整个项目的现金流进行优化。
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PFI模式
第九节 PFI模式
私人主动融资模式Private Finance Initiative,PFI 公共工程项目由私人资金启动,投资兴建,政府授 予私人委托特许经营权,通过特许协议政府和项目 的其他各参与方之间分担建设和运作风险。该模式 为BOT之后又一优化和创新了的公共项目融资模式。
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PFI模式
第九节 PFI模式
PFI运作方法 在PFI下,公共部门在合同期限内因使用承包商提供 的设施而向其付款。在合同结束时,有关资产的所 有权或者留给私人部分承包商,或者交回公共部分, 取决于原始合同条款规定。它是国际上用于开发基 础设施项目的一种模式,其要领是利用私有资金来 开发、实施、建设公共工程项目。
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PFI模式
第九节 PFI模式
PFI的目的 ?通过公共部门和私营企业的伙伴关系来提高资金的 利用率,从而实现价值的最大化。 ?使得项目公司对项目全寿命成本进行集成化的考虑, 从而使政府在整个项目投入的成本低于传统模式下 的总成本。
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PFI模式
第九节 PFI模式
PFI的优点 (1)它是一种吸收民间资本的有效手段。 以潜在的巨大市场及利润吸引各种来源的私人资本, 投资基础设施建设,这样既可以弥补本国建设资金 的不足,也可以改变投资环境。
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PFI模式
第九节 PFI模式
PFI的优点 (2)可减轻政府的财政负担。 采用PFI方式建设的项目,其融资风险及责任均由投 资者承担,政府不提供信用担保。因此它是降低政 府财政负担和债务的一种良好方式。
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PFI模式
第九节 PFI模式
PFI的优点 (3)有利于加强管理、控制成本。 PFI项目可以引进先进的管理方法,提高项目建设速 度与质量,降低工程成本,提供更好的服务,以较 低的价格最终使消费者受益。PFI项目实行的项目管 理方式,能集中与项目有关的各方面专家,有利于 解决工程中出现的各种问题,从而实现降低成本、 提高效益、创造利润的目的。
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PFI模式
第九节 PFI模式
PFI的优点
(4)有利于引进先进的设计理念和技术设备。
由于PFI方式采用“一揽子”总承包方式,在项目设 计中,项目公司中的设计人员有时会带来新的设计 观念,有助于产生优秀的设计,达到创新的目的, 对整个项目建设起到极大促进作用。在PFI项目的实 施中,项目公司为了加速PFI的施工进度,提高施工 质量,或为了达标运营,必然会引进或开发研制先 进技术设备、仪表仪器等。
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PFI模式
第九节 PFI模式
PFI的优点 (5)PFI不会像BOT方式那样使政府在特许期内完 全失去对项目所有权或经营权的控制,政府在特许 权期间不出让项目的所有权,可随时检查PFI的工作 进展。
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PFI模式
第九节 PFI模式
PFI的优点 (5)PFI不会像BOT方式那样使政府在特许期内完 全失去对项目所有权或经营权的控制,政府在特许 权期间不出让项目的所有权,可随时检查PFI的工作 进展。
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PPP模式
第十节 PPP模式
国家私人合营公司模式Private Public Partnership, PPP 政府部门或地方政府通过政府采购形式与中标单位 组成的特殊目的公司签定特许合同(特殊目的公司 一般由中标的建筑公司、服务经营公司或对项目进 行投资的第三方组成的股份有限公司)由特殊目的 公司负责筹资、建设及经营。
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PPP模式
第十节 PPP模式
PPP模式的实质 政府通过给予私营公司长期的特许经营权和收益权 来换取基础设施加快建设及有效运营。
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PPP模式
第十节 PPP模式
PPP模式的目标 PPP模式的目标有两种: ?低层次目标,指特定项目的短期目标; ?高层次目标,指引入私人部门参与基础设施建设的 综合长期合作的目标。
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PPP模式
第十节 PPP模式
PPP模式成功运作的必要条件 (1)政府部门的有力支持。 在任何情况下,政府均应从保护和促进公共利益的 立场出发,负责项目的总体策划,组织招标,理顺 各参与机构之间的权限和关系,降低项目总体风险 等。
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PPP模式
第十节 PPP模式
PPP模式成功运作的必要条件
(2)健全的法律法规制度。
PPP项目的运作需要在法律层面上,对政府部门与 企业部门在项目中需要承担的责任、义务和风险进 行明确界定,保护双方利益。在PPP模式下,项目 设计、融资、运营、管理和维护等各个阶段都可以 采纳公共民营合作,通过完善的法律法规对参与双 方进行有效约束,是最大限度发挥优势和弥补不足 的有力保证。
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PPP模式
第十节 PPP模式
PPP模式成功运作的必要条件 (3)专业化机构和人才的支持。 PPP模式的运作广泛采用项目特许经营权的方式, 进行结构融资,这需要比较复杂的法律、金融和财 务等方面的知识。一方面要求政策制定参与方制定 规范化、标准化的PPP交易流程,对项目的运作提 供技术指导和相关政策支持;另一方面需要专业化 的中介机构提供具体专业化的服务。
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PPP模式
第十节 PPP模式
PPP模式的优点 (1)公共部门和私人企业在初始阶段私人企业与政 府共同参与项目的识别、可行性研究、设施和融资 等项目建设过程,保证了项目在技术和经济上的可 行性,缩短前期工作周期,使项目费用降低。
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PPP模式
第十节 PPP模式
PPP模式的优点 (2)有利于转换政府职能,减轻财政负担。政府可 以从繁重的事务中脱身出来,从过去的基础设施公 共服务的提供者变成一个监管的角色,从而保证质 量,也可以在财政预算方面减轻政府压力。
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PPP模式
第十节 PPP模式
PPP模式的优点 (3)参与项目融资的私人企业在项目前期就参与进 来,有利于私人企业一开始就引入先进技术和管理 经验。 (4)政府部门和民间部门可以取长补短,发挥政府 公共机构和民营机构各自的优势,弥补对方身上的 不足。双方可以形成互利的长期目标,可以以最有 效的成本为公众提供高质量的服务。
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PPP模式
第十节 PPP模式
PPP模式的优点 (5)使项目参与各方整合组成战略联盟,对协调各 方不同的利益目标起关键作用。 (6)政府拥有一定的控制权。 (7)应用范围广泛,该模式突破了目前的引入私人 企业参与公共基础设施项目组织机构的多种限制, 可适用于城市供热等各类市政公用事业及道路、铁 路、机场、医院、学校等。
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PPP模式
第十节 PPP模式
PPP模式的缺点 (1)对于政府来说,如何确定合作公司给政府增加 了难度,而且在合作中要负有一定的责任,增加了 政府的风险负担。 (2)组织形式比较复杂,增加了管理上协调的难度, 对参与方的管理水平有一定的要求。 (3)如何设定项目的回报率可能成为一个颇有争议 的问题。
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PPP模式
第十节 PPP模式
PPP模式的运用 在我国基础设施建设中引进和应用PPP模式,积极 吸引民间资本参与基础设施的建设,并将其按市场 化模式运作,既能有效的减轻政府财政支出的压力, 以提高基础设施投资与运营的效率,同时又不会产 生公共产权问题。因此,PPP模式在我国有着广泛 的发展前景。
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PPP模式
第十节 PPP模式
PPP模式的在我国运用应注意事项 (1)政府应由过去在公共基础设施建设中的主导角 色,变为与私人企业合作提供公共服务中的监督、 指导以及合作者的角色。在这个过程中,政府应对 公共基础设施建设的投融资体制进行改革,对管理 制度进行创新,以便更好地发挥其监督、指导以及 合作者的角色。
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PPP模式
第十节 PPP模式
PPP模式的在我国运用应注意事项 (2)政府应该认真研究PPP模式及其在中国的应用 前景,以国外的一些应用实例为基础,在我国的公 共基础设施的建设中进行推广和规范。在这个过程 中,政府应在国家政策上给予鼓励,支持PPP模式 在中国的应用。
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PPP模式
第十节 PPP模式
PPP模式的在我国运用应注意事项
(3)在PPP模式下的项目融资中,参与的私人企业 一般都是国际上大型的企业和财团。政府在与他们 的谈判与合作中,所遵循的不仅有国内的法律和法 规,同时也要遵循国际惯例。政府应该行动起来, 在立法制度上有所突破,迅速完善我国的投资法律 法规,使其适应这一形势的发展。
(4)国内的一些有实力的企业应该抓住机遇,积极 与政府合作,参与公共基础设施建设项目。
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EPC总承包项目合同与采购管理
第一部分 EPC总承包项目合同管理
一.常见工程承包合同类型 二.合同管理的原则 三.合同管理过程及主要内容 四.合同管理成熟度模型
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第二部分 EPC总承包项目采购管理
一. 典型EPC项目采购过程 二. EPC项目采购的特点 三. 项目采购管理过程及主要内容
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第一部分 EPC总承包项目合同管理
一、常见工程承包合同类型
按照不同的分类方式,工程合同可分为不同的类别,这里主要介绍按照合同 支付方式划分为总价合同、单价合同和成本补偿合同三大类。
1. 总价合同(Lump Sum Contract)约定总价合同或包干合同 一般要求投标人按照招标文件要求报一个总价,在此价格下完成合同
规定的全部工作内容。 该类合同又可细分为以下几种:
?固定总价合同(Firm Lump Sum Contract) ?可调价的总价合同(Escalation Lump Sum Contract) ?固定工程量总价合同(Lump Sum on Firm Bill of Quantities Contract) ?附费率表的总价合同(Lump Sum Price with Schedule of Rates) ?管理费总价合同(Management Fee Lump Sum Contract) 总价合同适用范围:一是设计-建造和EPC/交钥匙项目;二是房屋建筑项 目。
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第一部分 EPC总承包项目合同管理
一、常见工程承包合同类型
2. 单价合同(Unit Price Contract, Schedule of Rate Contract) 适用范围:准备发包的工程项目的内容和设计指标一时不是十分明确,
或是工程量不能准确确定。 ? 估计工程量单价合同(Bill of Approximate Quantities Contract) ? 纯单价合同(Straight Unit Price Contract) ? 单价与子项包干混合式合同(Unit Price with Lump-sum items)
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第一部分 EPC总承包项目合同管理
一、常见工程承包合同类型
3. 成本补偿合同(Cost Plus Fee Contract, Cost Reimbursement Contract) 成本补偿合同即业主向承包商支付实际工程成本中的直接费(一般包括人 工、材料和机械设备费),并按实现约定好的某一种方式支付管理费和利 润的一种合同方式。 适用范围:下面前三种适用于项目前期设计没有完成、工程量很难确定 但有必须尽快开工的项目
? 成本加固定酬金合同(Cost Plus Fixed Fee Contract) 适用于在工程总成本一开始估计不准,可能变化较大的情况 ? 成本加定比费用合同(Cost Plus Percentage Fee Contract)一般在工程初
期很难描述工作范围和性质,或工期急迫,无法按常规编制招标文件招标 时采用。 ? 成本加激励酬金合同(Cost Plus Incentive Fee Contract)
招标前设计图纸、规范等准备不充分,不能据以确定合同价格,而仅能 制定一个概算指标时,可采用此种形式
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第一部分 EPC总承包项目合同管理
一、常见工程承包合同类型
? 成本加保证最大酬金合同(Cost Plus Guaranteed Maximum Contract) 签合同时,双方协商一个保证最大酬金额,施工过程及完工后,业主偿付给
承包商花费在工程中的直接成本、管理费和利润。但最大限度不得超过成本加 保证最大酬金。如实施过程中工程范围或设计有较大变更,双方可协商新的保 证最大酬金。此类合同适用于设计已达到一定深度,工作范围已明确的工程。 ? 最大成本加费用合同(Maximum Cost Plus Fee Contract)
在工程成本总价合同基础上加上固定酬金费用,即是在设计深度已达到报总 价的深度,投标人报一个工程成本总价,再报一个固定酬金(包括各项管理费、 风险费和利润)。合同规定,若实际成本超过合同中的工程成本总价,由承包 商承担所有额外费用;若是承包商在实施施工中节约了工程成本,节约的部分 由业主和承包商共享,在订合同时要确定节约分成比例。风险性CM模式的GMP即 为此种支付方式。 ? 工时及材料补偿合同(Time & Material Reimbursement Contract)
用一个综合的工时费率(包括基本工资、保险、纳税、工具、监督管理、现 场及办公室各项开支以及利润等)来计算支付人员费用,材料则以实际支付材 料费为准支付费用。这种形式一般用于招聘咨询专家或管理代理人等。
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第一部分 EPC总承包项目和合同管理
二、合同管理原则
1.合同至上的原则 项目合同是就项目执行规定合同双方权利、义务和责任的具有法律效力文件,
因此所有合同管理活动均应以合同为依据。 2.全过程统筹系统管理原则
合同管理管理活动应从合同的设立开始直至合同关闭全过程,应与其他项目 管理过程结合形成一个统一协调的系统,并需要全员的参与。 3.事前预防和事中控制为主,事后补救为辅的原则
事先预防是指为保证合同的公平性、合法性,避免己方违约违法,其他方违 约违法对己方造成伤害以及己方与合同相关方发生对己方有负面影响的争议所 采取的合同管理行为;事中控制是指在合同执行过程中通过各种手段和方法控 制对合同履行行为产生负面影响的各类风险,避免偏离合同和对己方造成不利 影响的扩大化和严重化的合同管理行为;事后补救是指为减轻由于己方或相关 其他方违约而对己方产生不利影响而采取的合同管理行为。 4.管理内容有形化和程序化原则
通过收集、整理和总结执行项目及相关业务所获得的合同管理方面的实践经 验,借鉴相关先进理论知识和成果,建立系统的、 覆盖合同管理全过程的合同 管理制度和程序及相关管理流程,从而实现合同管理活动的有序规范。
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第一部分 EPC总承包项目合同管理
三、合同管理过程和主要内容
1.合同准备和形成 1.1 市场调研
调研内容包括市场前景、当地设备材料、人力供应及价格、分包商资源、 施工机具设备以及原材料资源及价格、法律环境、财税、运输状况及市场情况、 安全环保情况和要求等
法制环境的主要调研内容,包括但不限于以下事项: 1)法律体系及其框架结构、法律体系的完备程度,相关守法执法的环境; 2)有关制约外资和市场准入问题; 3)公司进入该市场的经营形式问题,外国公司在目标市场国经营的各种合法身 份,及取得合法身份所需要的程序、手续、费用、时间等,在目标市场国经营 所需要办理的证照、许可等,以及办理所需要的程序、手续、费用、时间等; 4) 与公司在目标市场国合法经营相关的法律、法规、法令等具备法律效力的规 范性文件,如工程建设、外汇、进出口、劳动、保险和税收等方面的法律法规, 以及相关的国际条约、双边条约、国际惯例等; 5) 目标市场国法律服务环境,相关律师事务所的情况等; 6)其他相关的法律信息。 调研途径:中国驻该国使领馆、中资企业、业主、政府机构、商会行业协会以及法 律服务机构(律师事务所)
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第一部分 EPC总承包项目合同管理
三、合同管理过程和主要内容
1.合同准备和形成 1.2 合法经营主体设立和注册
取得商业注册证明或进行项目注册,取得税号。该步骤的工作为下一步的投标 报价的合法性和可操作性提供了保障。
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第一部分 EPC总承包项目合同管理
三、合同管理过程和主要内容
1.合同准备和形成
1.3 招标文件评审 业主招标文件的大体构成 ① 投标人须知(Instruction to Bidders)---一般包括六个部分:总则、招标文件构成、投
标书的编制、投标书的递交和开标、评标、合同授予。 ② 合同条件第一部分-通用合同条件(General Conditions of Contract) ③ 合同条件第二部分-专用合同条件(Particular Conditions of Contract)主要是对通用条
件的具体化、修改和补充。 ④ 业主要求(Employer’s Requirements)---核心组成部分,是投标的基本依据,主要提出
了业主对项目总体目标的要求,包括主要工作范围、技术标准要求和质量要求等。 ⑤ 投标函和附录格式(Letter of Tender and Appendix)--标准格式,承包商只需按要求简
单填写。 ⑥ 投标建议书格式(Form of Proposals)---主要包括技术和商务建议书格式要求及各类明细
表比如价格表、支付计划表、主要施工机具一览表、关键人员一览表、分包商一览表等表 格。 ⑦ 合同协议书和保函格式(Sample Forms) ⑧ 图纸和相关项目资料(Drawings and Project Information) 主要是业主前期工作的一些 文件。对EPC工程,业主可能会把前期所做的概念设计图纸及相关资料放入本部分,作为 阐述业主要求的补充内容。
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第一部分 EPC总承包项目和合同管理
三、合同管理过程和主要内容
1.合同准备和形成
1.3 招标文件评审 工程项目招标文件合同评审
评审内容
? 合同法律基础-合同的合法性分析 合同当事人主体资格包括联合体另一方的合法性,是否获得当地注册或获得许可,工 程项目是否已具备招标投标、签订和实施的条件,招投标过程是否符合法定程序,合 同条款是否符合法律规定,合同是否具备生效条件。
? 合同完备性分析 合同文件的完备性和合同条款的完备性,合同的完备性与 采用的合同类型和适用的 合同文本相关
? 合同双方责任和权利及其关系分析 由合同条款明确规定,或默示的,或由合同条款引导出的;
? 合同条款之间的联系分析 通过内在联系分析可以看出合同中条款的缺陷、不足之处 和逻辑上的矛盾等;
? 合同实施的后果分析 违约所带来的法律责任等;
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第一部分 EPC总承包项目合同管理
三、合同管理过程和主要内容
1.合同准备和形成
1.3 招标文件评审 工程项目招标文件合同评审
合同评审发现的问题总结归纳分为三大类: ? 第一类问题是在投标过程中必须要求业主澄清的。如总价包干合同中工程量表
漏项或某些工程量偏少,或某些问题含糊不清,这些情况必须在投标过程中及 时质询,书面澄清。 ? 第二类问题是某些合同条件或规范要求过于苛刻或不合理,投标人希望能够修 改这些不合理的规定,需要提出合同偏离的事项,以便在合同实施阶段使自身 处于比较有利的地位; ? 第三类问题是可以在投标时加以利用的或在合同实施阶段可以用来变更索赔的,
。 但一般在投标时不需向业主提出
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第一部分 EPC总承包项目合同管理
三、合同管理过程和主要内容
1.合同准备和形成 1.4 投标文件准备 1.5 合同谈判与签约 业主发出中标函后,一般会要求和承包商开始合同谈判。 ? 确定谈判计划:在与业主进行谈判前,通常会形成详细的谈判计划,包括参加
谈判的人员构成、谈判要点、谈判的底线、我方所能做出的让步条件等。 ? 选派一支经验丰富的投标报价人员、合同法律人员以及其他相关业务部门人员
组成谈判小组,根据确定的谈判计划和策略,就招标文件中的技术、商务及合 同方面的关键问题和业主谈判 。 工程承包合同内容审定与合同文本会签 ? 对工程承包合同的内容最终的审定和校对,主要依据招标文件、投标文件、与 业主的往来澄清与谈判纪要等,以确定最终的合同文件是否完整、准确、无矛 盾和不一致之处等。 ? 合同谈判基本完成后,签字之前应办理会签手续。
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第一部分 EPC总承包项目合同管理
三、合同管理过程和主要内容
2.合同履行 2.1 合同管理方案策划 合同管理的整体方案包括项目合同管理的模式、组织机构和人员岗位设置、 各类合同管理制度和程序(如变更和索赔管理程序)建立、分包策略和合同体 系规划、各类分包合同的招投标、谈判签约、付款审查和监督跟踪管理、总分 合同的变更索赔管理、合同文档管理和信息体系的建设等。 2.2 分包管理 项目整体分包计划和策略 在总承包工程项目中,承包商为完成其主合同责任必须订立诸多分包合同, 比如设计分包、土建分包、安装、供货分包、运输分包和劳务分包等(此处所 说分包包含诸如采购合同、劳务、租赁、保安等其他各类合同),这些合同从 宏观上构成项目的合同体系,从微观上每个合同都定义了一些工程活动,共同 构成项目实施过程,从而形成一个复杂的合同网络。这个合同网络的策划、建 立和协调非常重要,必须对此做出周密的计划和安排。
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第一部分 EPC总承包项目和合同管理
三、合同管理过程和主要内容
2.合同履行 2.2 分包管理
项目整体分包计划和策略 ? 分包计划和策略,即考虑将整个工程项目分解成几个主要的工作包,那些包需要
进行分包,分包商选择及选择的时间、每个分包合同的工作范围和责任界面的划 (分各分包合同所定义的专业工程之间应有明确的界面和合理的搭接。比如采 购与运输合同土建承包与安装合同,安装合同与采购合同之间存在责任界面和 搭接)以及这些分包合同的招标策略、合同类型和合同条件的选择以及合同价 格支付方式等进行总体的统筹和安排。 ? 分包时间上的安排和协调
? 按照项目总进度目标和实施计划确定各个施工合同的实施时间安排,安排 招标工作,并在相应的招标文件上提出合同工期要求;
? 各个施工分包合同之间的实施时间安排应合理,符合合同工序和合同总工 期的要求。
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第一部分 EPC总承包项目合同管理
三、合同管理过程和主要内容
2.合同履行 2.2 分包管理 分包商类型和合同设计 ? 分包商类型
分包商类型从选择权和选择方式上分为自雇分包商和指定分包商。 (1)自雇分包商及其合同设计
自雇分包商又分为在投标文件中就已确定的分包商和在工程执行过程中临时决 定雇用的分包商。
在投标文件中就已确定的自雇分包商,是因为EPC承包商没有能力承担EPC项目 中某些工作,在投标阶段就从潜在的分包商名单中选定某一分包商,由其协助编 制与其工作相关部分的投标文件,并在投标书中说明将其工作分包给该分包商实 施。若中标,该分包商自然成为EPC总承包商的分包商。
此类分包商的合同设计:两段式签约,以在投标前与分包商签订一个有条件的 分包合同或一个分包合同意向书。将分包工作内容、分包价格和责任划分等内容 确定,同时双方承诺若中标,EPC承包商和分包商按商定条件与其签订最终的分 包合同,并规定违约处理措施。与在工程执行过程中临时决定雇用的分包商一般 考虑正常签约程序。
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第一部分 EPC总承包项目合同管理
三、合同管理过程和主要内容
2.合同履行 2.2 分包管理 分包商类型和合同设计 ? 分包商类型
分包商类型从选择权和选择方式上分为自雇分包商和指定分包商。 (2)指定分包商及其责任划分
业主一般不对指定分包商的工作负责,EPC承包商应向业主负责除非此前EPC 承包商对该分包商提出了合理的反对意见,但业主没有接受。指定分包商的情况: 一是指定设计分包商(一般为担任前期项目规划和设计的设计咨询公司);二 是指定供货商或厂家(广义)。
承包商接受上述指定设计分包商前,应对该分包商前期的设计成果和之后 作为指定分包商的设计成果的责任区分清楚,对于设计分包商前期作为业主的设 计咨询顾问所做的工作应由业主承担责任,对于后期指定设计分包商所做设计工 作,EPC承包商应向业主负责。这些也应在总包合同和分包合同中做相应规定, 或以其他形式约定。
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第一部分 EPC总承包项目合同管理
三、合同管理过程和主要内容
2.3 合同变更与索赔管理 工程项目变更的含义 任何能够引起工程项目成本、工期和质量产生变化的增加、删减和修改 其特征是:(1)接受方必须无条件执行; (2)事前发出; (3)按工作程序办理。
工程项目索赔的含义 在合同框架下,自认为权利遭到损害的一方,向另一方提出的承担损害 责任的要求。 其特征是: (1)不主张不赔偿;
(2)事后提出; (3)依法解决争端。
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第一部分 EPC总承包项目合同管理
三、合同管理过程和主要内容
2.3 合同变更与索赔管理 1. 变更的识别
① 建立项目基准范围、成本和进度计划 ② 明确变更管理的组织机构和职责 ③ 建立变更的早期预警和沟通机制 ④ 关注变更的通知规定-特别是时限 2. 变更的审查及评价 ① 制定变更审查/批准的的指南和标准 ② 规定变更批准的权限 ③ 制定变更文件的编制程序、格式和文件组成 3. 变更的执行及控制 ① 项目业主变更单 ② 项目执行计划更新
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第一部分 EPC总承包项目合同管理
三、合同管理过程和主要内容
3.合同关闭 3.1 合同工作完成和责任核查 ? 建立管理制度和程序以保证从工作完成确认,文件完整提交和所有资金方面的事 宜处理完毕三方面关闭合同。 ? 使用检查单,模版和表格形式记录合同关闭的情况。 ? 要求供应商提交放弃索赔的承诺。 ? 建立运用合同赋予的权利提前终止部分或全部合同的关闭管理程序 ? 总结经验和教训以供将来项目借鉴。 3.2 关闭手续 ? 最终索赔会议 ? 最终验收证书 ? 保函/保留金的释放 ? 保险事项 ? 完税证明 ? 最终付款 ? 最终释放证明 ? 合同关闭申请
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第一部分 EPC总承包项目合同管理
四、合同管理成熟度模型 1、一级 — 经验型 ? 了解合同管理过程及程序,并认可合同管理对企业的价值 和益处。 ? 没有建立企业层面的合同管理程序,但已有一些合同管理 方面的程序,但针对各类合同则是基于经验应用上述程序。 ? 企业有涉及合同管理程序的非正式文件,但针对各类合同 则是基于经验应用上述文件。 ? 企业各业务经理和合同管理人员没有赋予遵守合同管理程 序或准则的职责。
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第一部分 EPC总承包项目合同管理
四、合同管理成熟度模型 2、二级 — 基础型 ? 针对一些选择的复杂、关键或达到一定金额或特定客户的 合同建立了合同管理程序和准则。 ? 制定和颁布了一些合同管理程序和准则的正式文件。 ? 企业没有意识到应在建立针对整个企业的合同管理程序和 准则。 ? 没有建立要求整个企业统一应用上述管理程序和准则而非 特定合同的方针。
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第一部分 EPC总承包项目合同管理
四、合同管理成熟度模型 3、三级 — 组织化型 ? 在整个企业建立了完整、制度化和有强制性的合同管理程 序和准则。 ? 正式颁布了上述合同管理程序和准则。 ? 尽管合同管理程序是强制性,但也允许跟于各合同的不同 要求作出一些适应性的修改。 ? 企业高层对于一些关键的而后同策略、决策和合同管理文 件提供指导和批准。
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第一部分 EPC总承包项目合同管理
四、合同管理成熟度模型 3、三级 — 组织化型 ? 在整个企业建立了完整、制度化和有强制性的合同管理程 序和准则。 ? 正式颁布了上述合同管理程序和准则。 ? 尽管合同管理程序是强制性,但也允许跟于各合同的不同 要求作出一些适应性的修改。 ? 企业高层对于一些关键的而后同策略、决策和合同管理文 件提供指导和批准。
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第一部分 EPC总承包项目合同管理
四、合同管理成熟度模型 4、四级 — 综合型 ? 基本合同管理过程与其他企业包括成本控制、进度管理、 绩效管理和体制设计等核心管理融合在一起。 ? 管理层使用效率和效益矩阵进行合同方面的决策。
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第一部分 EPC总承包项目合同管理
四、合同管理成熟度模型 5、五级 — 优化型 ? 使用效率和效益矩阵定期对合同管理程序进行评估。 ? 持续改进合同管理程序。 ? 充分利用已取得的经验和推行最优管理计划不断完善和提 高合同管理。
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第二部分 EPC总承包项目采购管理

一、典型EPC项目采购过程

接收设计 和采购技 术文件包

技术商务澄清 技术商务评价
投标商名单预评估

招标完成、推 荐中标商报报 批
准备订单

合格供应商 名单确定
准备预推荐 供应商名单

开标 接收投标文件


技术评标 结果业主
批准 是
依据授权权限签发授标 函

准备询价文件

发出询价文件

依据授权权限审批订单

无价格订单拷贝给业主 发出订单
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第二部分 EPC总承包项目采购管理
二、EPC项目采购工作的特点
1.采购对象的定制性
EPC项目都有其各自的要求和条件,设计方案具 有定制性
设备和材料的选择 与技术规范要求具有特定性
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第二部分 EPC总承包项目采购管理
二、EPC项目采购工作的特点
2.供应商渠道的多样性、广泛性和特定性
业主各有其合格供应商名录 公司项目分布于世界不同的地区和国家 针对特定设计条件下供应商的选择有一定程度的 定向性
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第二部分 EPC总承包项目采购管理
二、EPC项目采购工作的特点
3.工期和成本控制的严格性
EPC合同一般为固定总价的快速项目(FAST TRACK PRJECT)
工期和成本影响内外部因素多且复杂 工期和成本将直接决定项目的效益 采购量超过项目总量50%
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第二部分 EPC总承包项目采购管理
二、EPC项目采购工作的特点
4.责任主体的单一性
EPC总承包模式下的总承包商要对项目业主承担合 同规定的所有管理和执行责任
而其他承包模式一般由不同的主体分别对项目业主 承担各自范围内的责任
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第二部分 EPC总承包项目采购管理
三、采购管理主要过程及内容
1. 采购计划 2. 询价计划 3. 询价 4. 供应商选择 5. 合同管理 6. 合同关闭
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第二部分 EPC总承包项目采购管理
三、采购管理主要过程及内容
1.采购计划
? 确定所要采购的产品或服务的范围和要求 ? 有效的市场调研和分析以确定所需产品或服务的市场
可获得性,向谁取得?有何条件? ? 充分考虑项目资金来源,成本预算,项目工期进度安
排,质量管理要求,合同类型,风险管理等方面的因 素。 ? 制定出一份书面的用于指导后续采购活动的采购管理 指南
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第二部分 EPC总承包项目采购管理
三、采购管理主要过程及内容
2.询价计划
? 确定询价所要使用的各类标准采购文件和表格,其中 包括各类询价表格,合同范本,通用合同条件,通用 工作范围,工作分解结构描述等。
? 系统化规划询价工作以确保能够准确、全面获得供应 商的应答,并保证询价要求的清晰、准确并有一定的 灵活性,以便能够从供应商获得一致,可比较的应答 的同时,允许供应商能够提出满足要求更为优化的方 案。
? 确定询价文件中包括了与项目采购方针一致的评价标 准。
? 规定询价文件发出前的修改程序。
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第二部分 EPC总承包项目采购管理
三、采购管理主要过程及内容
3.询价
? 买方应建立并定期更新合格供应商清单及各供应商的 必要信息,应首先向这些合格供应商询价。
? 通过市场调查和刊登广告等形式发现一些新的供应商。 ? 根据所采购对象的复杂程度和要求,确定是否召开标
前会,以便与供应商在询价文件中的技术和合同等内 容的理解方面达成一致。 ? 对于一些特定类型的采购,在询价前应先获取所要询 价行业的一些必要信息。
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第二部分 EPC总承包项目采购管理
三、采购管理主要过程及内容
4.供应商选择
? 依据评价准则和评价标准,以及权重体系来评价供应 商的建议书。
? 评价标准和准则的重点应集中于管理、技术和价格。 ? 上述标准和准则在选择供应商时的权重要以满足采购
目标为基础。 ? 选择供应商还应考察其以往合同执行情况,必要时要
对供应商做实地考察。 ? 评价的结果要书面通知中标商和未中标的供应商。
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第二部分 EPC总承包项目采购管理
三、采购管理主要过程及内容
5.合同管理
? 建立相关管理制度和程序分派合同签署后的管理职责。 ? 买卖双方确定双方合同管理责任划分,合同沟通的规则,合
同履行管理及变更管理规则。 ? 建立管理和控制会对项目成本、时间进度和性能产生影响的
合同变更。 ? 建立授权管理体系以保证只有授权人员才能批准合同变更。 ? 建立对供应商发票和支付的管理程序。 ? 采用挣得值方法定期评价合同执行情况。 ? 采用各种方式解决与供应商的争议。 ? 建立系统化文件管理体系,确保所有与合同相关文件的妥善
保管和传递。
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第二部分 EPC总承包项目采购管理
三、采购管理主要过程及内容
6.合同关闭
? 建立管理制度和程序以保证从工作完成确认,文件完 整提交和所有资金方面的事宜处理完毕三方面关闭合 同。
? 使用检查单,模版和表格形式记录合同关闭的情况。 ? 要求供应商提交放弃索赔的承诺。 ? 建立运用合同赋予的权利提前终止部分或全部合同的
关闭管理程序。 ? 总结经验和教训以供将来项目借鉴。
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EPC在国际石油工程建设领域应用现状与发展趋势
概述 国外大型石油工程项目典型项目管 理模式 国外石油工程项目选择PMC+EPC 模式的原因
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概述
概述
目前,国外石油公司普遍采用PMC+EPC的项目 管理模式来组织大型石油石化建设项目,特别是 大型油田设施、长输管线、炼油化工装置建设项 目的全过程管理和实施。
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国外大型石油工程项目 大型石油工程项目寿命周期阶段划分 典型项目管理模式
第一节 大型石油工程项目 寿命周期阶段划分
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大型石油工程项目寿命周期阶段划分
第一节 大型石油工程项目 寿命周期阶段划分
国外一般将大型石油石化工程建设项目的寿命 周期划分为如下子阶段:概念、可行性研究、 前期工作、EPC、运行等。其中,概念、可行 性研究和前期工作可归并为项目定义阶段, EPC和运行阶段归并为项目实施阶段。
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大型石油工程项目管理模式
第二节 大型石油工程项目管理模式
由于大型石油工程项目的技术和管理复杂性, 业主都会聘请一家具备项目前期工作能力的专 业工程公司作为PMC参与甚至全面负责上述工 作。 根据PMC专业工程公司参与项目管理的程度, 大型石油工程建设项目的管理模式介于 PMT+EPC和PMC+EPC之间。
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大型石油工程项目管理模式
第二节 大型石油工程项目管理模式
按照业主和专业工程公司在项目管理上的参与 程度,国际工程项目中出现了如下几种典型的 项目管理模式。 ?职能型PMC+EPC模式 ?顾问型PMC+EPC模式 ?联合项目管理团队IPMT+EPC模式
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大型石油工程项目管理模式
第二节 大型石油工程项目管理模式

PMT+EPC





IPMT+EPC









PMC+EPC

PMC参与程度
大型石油工程项目管理模式选择模型

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大型石油工程项目管理模式
第二节 大型石油工程项目管理模式
1、职能型PMC+EPC模式 业主授权项目管理承包商(PMC)代表业主全 面负责项目的管理和控制,业主在项目执行过 程中控制力较弱,PMC作为业主管理队伍的延 伸,对管理绩效负责。
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大型石油工程项目管理模式
第二节 大型石油工程项目管理模式
2、顾问型PMC+EPC模式 项目全部由业主负责管理,项目管理咨询顾问 派出少量人员负责提供咨询和提出建议,辅助 业主管理项目。
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大型石油工程项目管理模式
第二节 大型石油工程项目管理模式
3、联合项目管理团队IPMT+EPC模式 由业主与PMC组成联合项目管理团队(IPMT), 共同负责项目的管理。业主与PMC组织结构一 体化,项目管理程序体系一体化,参与项目管 理各方的目标一致。 业主对于项目有一定的控 制力,双方共同对管理绩效负责。但业主与 PMC之间的界面较复杂从而会造成决策过程较 缓慢。
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大型石油工程项目管理模式
第二节 大型石油工程项目管理模式
目前,在中东和北非等产油国,多数业主限于 自身人力资源或管理经验,将大部分具体的管 理工作和一般决策权赋予PMC,自己只保留较 小规模的PMT,负责项目的重大决策等少数关 键事务。因此可以说,目前国外大型石油工程 项目管理模式更普遍趋近于职能PMC+EPC模 式。
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PMC+EPC模式概述
第三节 PMC+EPC模式概述
PMC+EPC模式指项目可行性研究完成以后,业 主选择(通过招标等方式)技术力量强、有丰富工 程管理经验的工程公司对项目进行全过程的管 理。在基础设计完成后选择EPC总承包商负责 工程项目的设计、采购、施工、试运和开工等 全过程的工作,以合同形式明确规定工作内容 与责任,并由PMC承包商对EPC总承包商的工作 进行管理和监督。
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PMC+EPC模式概述
第三节 PMC+EPC模式概述
项目各阶段PMC和EPC承包商的任务 1、项目定义阶段,PMC的任务是代表业主对 项目前期工作进行管理 ?项目建设方案的优化; ?项目风险的优化管理; ?组织或审查前端设计; ?完成项目投资估算;
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PMC+EPC模式概述
第三节 PMC+EPC模式概述
项目各阶段PMC和EPC承包商的任务 ?为业主设计融资方案并协助业主获得项目融资; ?协助业主完成政府各环节的审批; ?提出主要进口设备和材料清单及其供应商短名单; ?编制项目实施方案、为业主编制EPC招标文件并 组织招标过程,确定EPC总承包商;
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PMC+EPC模式概述
第三节 PMC+EPC模式概述
项目各阶段PMC和EPC承包商的任务 ?当业主出于技术或经济原因打算自行采购部分关 键设备或大宗材料时,PMC承包商将提供采办技 术支持服务。
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PMC+EPC模式概述
第三节 PMC+EPC模式概述
项目各阶段PMC和EPC承包商的任务 2、项目实施阶段 业主通过PMC组织招标并以EPC合同的形式将项 目从详细设计、设备和材料采购、施工安装和试运 投产工作等授予具有相应能力和经验的工程公司, 这个工程公司一般是提供PMC服务以外的工程公 司。
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PMC+EPC模式概述
第三节 PMC+EPC模式概述
项目各阶段PMC和EPC承包商的任务 2、项目实施阶段 PMC在这个阶段里,代表业主负责全部项目的管 理协调和监理工作,直至项目建成投产。有时业主 对PMC在第一阶段的工作很满意,双方也有长期 成功合作的基础,因此也愿意把第二阶段的部分 EPC合同授予该公司。
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PMC+EPC模式概述
第三节 PMC+EPC模式概述
项目各阶段PMC和EPC承包商的角色 PMC和EPC承包商都直接向业主报告工作,业主 则派出少量的管理人员组成PMT,对PMC和EPC 总承包商的工作进行监督和检查,协调PMC与各 EPC总承包商之间的重大事项,包括批准项目重大 变更、工程款最终审核支付等,同时协调项目与外 部的关系。 目的:力求使项目整个生命周期内的总成本最低。
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企业发展战略转变的要求
国外石油工程项目选择 PMC+EPC模式的原因
第一节 企业发展战略转变的要求
20世纪90年代中后期以来,国际大型石油公司的战 略导向的一个突出特点就是加快从“多元化”到 “核心化”的转移,将有限的资源集中投在油气主 业上。“核心化”战略就是确保公司的业务必须紧 紧围绕油气勘探、开发、生产、运输和销售这条业 务链条,其组织结构多数为事业部制,一般划分为 勘探、开发、生产、运输和销售等事业部。
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企业发展战略转变的要求
国外石油工程项目选择 PMC+EPC模式的原因
一、企业发展战略转变的要求
从“多元化”到“核心化”的战略转变促使大型石 油公司逐步剥离非主营业务部门,从而也间接地促 进了专业化石油工程公司的发展壮大。
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组织规模控制的要求
二、组织规模控制的要求
如果石油公司试图完全依赖自身的项目管理力量 来完成所有的项目开发建设,势必需要建立一个 庞大的工程建设管理部门和雇佣成千上万的技术 和管理人员。由于石油行业所具有的较高市场风 险,国外大石油公司都选择尽量压缩非主营业务 部门的编制,避免项目建成后大量管理人员的重 新安置的压力。
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风险控制的要求
三、风险控制的要求
通过采用PMC+EPC模式组织大型石油工程项目 建设,一方面可以充分利用专业化工程公司在项 目管理经验、人力资源和技术方面的优势为项目 服务,另一方面,通过EPC合同获得一个相对确 定的合同价格和建设工期,把项目实施期间的大 部分风险转嫁给EPC总承包商,从而使项目在经 济上更具可行性。
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石油工程建设项目特点的要求
四、石油工程建设项目特点的要求
石油工程建设项目普遍具有以下特点: ?项目投资大、工艺复杂、一体化程度高; ?项目设计、采购、施工、试运和开工等阶段的 工作交叉且关系密切; ?采购工作量大、周期长,费用节省空间大。
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石油工程建设项目特点的要求
五、石油工程建设项目特点的要求
石油工程建设项目节约费用的途径: 采用PMC+EPC模式,充分利用PMC+EPC模式 集成管理和集成建设的优势,大量减少项目建设 各个阶段的衔接工作,减少各阶段之间的交易费 用。同时在项目建设的前期阶段能够综合考虑到 后期阶段的实施便利性,减少项目的变更及反复 导致的无效费用。
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石油工程建设项目特点的要求
六、石油工程建设项目特点的要求
石油工程建设项目对项目管理模式的要求: 只有具有足够的技术实力和经验的专业化工程公 司才能做好这类项目的管理或实施工作。因此, 在市场经济条件下经过专业化分工形成的 PMC+EPC模式就应运而生了。
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项目投资主体多元化的要求
七、项目投资主体多元化的要求
石油石化开发项目高技术、高投入和高风险的特 点,促使许多油气资源大国的国家石油公司与那 些拥有雄厚技术和资金实力的国际石油公司以股 权方式合作开发大型油气项目,同时,因为需要 巨大的资金投入,这类项目的开发建设一般都需 要国际金融机构提供融资服务。
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项目投资主体多元化的要求
八、项目投资主体多元化的要求
投资主体多元化的项目开发建设一般都要求以国 际招标的方式分别选择提供PMC项目管理服务和 EPC实施的工程公司,而且招标文件中一般都明 确要求投标的工程公司应是独立承包商,即与项 目业主各方无直接关系,以避免利益冲突。
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一流国际石油工程公司的业务范围和特点
一流国际石油工程公司 的业务范围和特点
一流国际石油工程公司都能积极适应国际工程项目 管理模式新的变化,努力为项目业主提供从PMC到 EPC的项目全过程的管理服务。
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一流国际石油工程公司 一流国际石油工程公司的业务范围和特点 的业务范围和特点
1、业务范围广、尽量向前端延伸
业务范围一般都涵盖了从可研、概念设计、项目开 发和融资服务、项目管理、工艺技术服务、详细设 计、采购、施工、培训、操作和维修等,可以为任 何业主提供从项目可研、基础设计至试运投产甚至 操作与维修的全过程服务,如PMC服务、EPC服务, 也可以根据业主的个性化要求提供项目开发、规划、 咨询、FEED、融资、CM服务、人员培训、操作和 维修等服务。
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一流国际石油工程公司的业务范围和特点
一流国际石油工程公司 的业务范围和特点
1、业务范围广、尽量向前端延伸 总的来说,国外一流石油工程公司的业务越来越倾 向于向前端延伸,越来越向重管理和技术发展,主 要做FEED、PMC和EPCM等管理和技术含量高的 业务,逐步摒弃单纯施工的业务。
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一流国际石油工程公司的业务范围和特点
一流国际石油工程公司 的业务范围和特点
2、全球化经营 从经营地域来看,一流国际石油工程公司都致力于 全球化,各工程公司服务的客户几乎包括《财富》 全球500强中的各大石油公司,这些工程公司都在 世界石油工程建设的高端市场上占有稳固的地位。
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一流国际石油工程公司的业务范围和特点
一流国际石油工程公司 的业务范围和特点
3、技术实力雄厚 五大国际石油工程公司都具有强大的设计技术实力, 一般都开发了具有知识产权的工艺技术。这些技术 是国际一流石油工程公司占领世界石油工程高端市 场和为业主提供从FEED、PMC、EPC至试运投产 全过程项目管理服务的基础。
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结语
结语
石油石化类工程建设项目的特点,国际石油公司战 略的转变,以及国际化和专业化分工的发展趋势促 成了PMC+EPC项目管理模式在国外石油工程建设 项目上的普遍应用。这对中国石油乃至中国石油石 化行业工程建设项目管理模式的改革和发展具有很 好的参照和借鉴意义。
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结语
结语
一流国际石油工程公司积极适应国际石油工程建设 管理的PMC+EPC模式,努力为项目业主提供从前 期设计至项目实施和生产维护的全过程服务,既能 承担PMC的角色为业主提供项目管理服务,又能够 以EPC总承包商的角色负责项目的实施工作。从五 家最具实力的一流国际石油工程公司的业务范围和 特点比较分析,我们可以看到致力于参与国际石油 工程承包的中国工程公司的发展方向。
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Thanks
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