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中国太平洋保险公司管理手册

编制人: 版本: 授权人: 生效日期: 此手册仅供太保使用和参考,未经太保授权和许可,不得外传。 目录 第一部分 概述 目的 分公司管理主要是指集团通过明确的管理职能汇报路线、财务/业 务权限划分、信息传递路线和方式、主要业绩考核审批等手段,对 其所属分支机构实施合理有效的财务控制与管理。 范围 本手册的分公司管理具体体现在: ? 集团与总公司 ? 集团/总公司与分支机构 ? 集团与其直接投资的企业,具体包括海外公司、安泰、太保大 学等 上述三方面的分公司管理的内容,涵盖了以下两种职能领域: ? 前线业务,具体包括市场开拓/产品开发、业务拓展/渠道管理 (包括代理、直销、交叉等)、业务支持(包括客户服务、业务 管理、核保核赔、收款管理、单证管理等)、投资、再保等; ? 后援支持,主要包括信息系统、财务中心、固定资产管理中心、 采购中心等。 与其他的业务财务和基本财务的具体操作流程的区别在于,本手册 侧重于理清各层次之间的管理关系和管理原则及方法,而具体的控 制流程则参见各相关操作流程手册。 原则 ? 从职能上明确前线业务及后援支持的定位,即前线业务本着分 业经营和合作的原则;后援支持则着眼于集中控制与资源共享。 ? 产/寿险总公司负责分业经营下的前线业务,对其下属分支机构 进行层层管理和控制。 ? 为顺应 “国际化”和“集团化”的运作方针,集团通过建立一 系列的共享服务中心,实现集中控制,同时严格遵循各项业务 的准确记录和分配,从而提高标准规范的管理水平,也有利于 风险的控制。 ? 明确投资中心、利润中心和成本中心的定位,并建立相应的管 理控制办法。其中利润中心的核算、成本中心的费用分摊是分 公司管理具体办法的基础。 ? 通过建立预算、成本管理模式,实现成本的有效控制和效益的 优化提高。 说明 本手册是在公司目前系统及组织架构的前提下拟定的,随着公司信 息系统的改进和管理集中化后需及时进行更新。 第二部分 职能架构体系 1 职能架构 1.1 总貌 职能构架是实现顺畅的分公司管理的前提。架构包括两个层次: ? 集团/总公司 ? 分支机构 (包括分公司、中心支公司、支公司、区域性共享服务中心、海外子公司、 其他投资企业) 再保 风险管理 委员会 投资 精算 保险业务 管理 前线业务 策略 计划 策项 划/ 目 预管 算理 投资决策 委员会 直接 投资 投 国海 资 内外 公 投投 关 资资 董事长/董事会 总经理/管理首脑 财务 固定资 信息 中心 产管理 系统 会财资 税 股 计务金 务 权 核管管 管 管 算理理 理 理 采购 管理 中心 支持 人 事 办 公 室 寿险 总公司 市场/产品 业务拓展/ 业务 开发 渠道管理 支持 代直交 理销叉 客业 两 收单 户务 核 款证 服管 中 管管 务理 心 理理 产险 总公司 市场/产品 业务拓展/ 业务 开发 渠道管理 支持 代直 交 理销 叉 客业 两 收单 户务 核 款证 服管 中 管管 务理 心 理理 集团 内部审计 委员会 监 内部 督 评 审计 价 合规 监察 总公司 前线业务 分公司 展业 1.2 特点业渠/ 务 支 道持 中心/ 分公司 中心/ 分公司 后援支持服务区内 1.2.1 职能划分:业务前线和支持后援 安 太 保 香 港 大 泰 学 子 公 司 区域共享 服务中心 根据以上架构,在整个集团内,将职能分为两大类:业务前线和支持后援。 业务前线:直接参与主要经营业务的相关活动,如市场/产品开发、业务拓展、承保、理赔、 客户服务、收款管理、单证管理、再保和投资等。 分支机构 支持后援:间接参与主要经营业务的相关活动,并为业务前线提供服务支持,如策略计划、 投资决策、财务管理、采购、信息技术、人事管理、办公室等。 1.2.2 集团/总公司职能重新定位 集团和总公司都是全公司的司令部,既是管理机构,要实施严格的内部管控,又是服务机构, 要为了业务发展而服务于业务前线。同时,集团和总公司的“司令部”职能又各有侧重。其 中,部分业务前线职能,如投资和再保,根据集中管理的要求,设置在集团。 管理层次 相同点 业务侧重点 不同点 经营原则 业务支持 集团 总公司 司令部,既是管 理机构,又是服 务机构 后援支持为主 业务前线为主 “集中控制” “分业经营” 投资、再保 两核中心、客户服务、收款 管理、业务管理、单证管理 1.2.3 业务前线分支机构 根据集团未来业务发展和财务管理的需要,分支机构(分公司、中心支公司、支公司、营管 网点)的业务前线职能与支持后援职能应实行逐步分离,并最终形成业务前线职能由产/寿 险总公司统一管理,而后援支持职能则直接归属于集团共享服务中心的管理格局。 一般情况下,市场和产品开发职能直接设置在产/寿险总公司,由相关职能部门进行统一的 筹划、审核、实施与总结,各级分支公司有关部门只负责市场营销活动的执行和反馈,以及 保险产品的展业销售等。如果根据当地市场情况和业务发展的需要,必须在分支公司进行市 场和产品的单独开发,则在经过总公司管理层审批后,可以在分支公司设置相应权限的产品 开发人员实施独立开发,但市场活动及开发产品的正式启用,仍必须经过总公司市场/产品 开发职能部门的书面审批。 1.2.4 后援支持分支机构 在财务管理框架的渐进转变过程中,集团共享服务中心可根据业务发展及系统管理的需要, 先在一些重要地区(如业务量大、区域特点较类似的地区)设立区域性共享服务中心,派驻 相关职能的财会人员进行账务处理和财务分析,确定相应的财务审核权限和报告传递路线。 而各业务前线的分支机构,则一般只设置财务经理和出纳人员,进行简单的业务/财务收支 处理和财务审核工作,其余的财务工作,按照其所属的共享服务区域,由相应的区域共享服 务中心提供后援

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