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某有限公司内部控制自我评价报告

内部控制评价报告

为贯彻**集团建立、完善公司内部控制体系的精神,更好的揭示 和防范公司风险,**有限公司(以下简称:本公司)成立了内控 评价工作小组,按照《**子公司内部控制评价办法(试行)》的具体 要求,依据财政部等五部门发布的《企业内部控制应用指引》以及此 前发布的《企业内部控制基本规范》,对本公司的内部控制制度及执 行情况进行了检查,具体情况如下:

一、公司内部控制评价工作总体情况

本公司于 年 月成立了内控评价工作小组, 任组长,

组员包括

等。自 月 日

开始进行内控评价工作,至

月 日完成调查取证。

二、内部控制评价范围、过程与方法 1.评价范围 对公司的内部控制环境、重要的经营活动,即资金活动、采购业
务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务 外包、财务报告、全面预算、合同管理、以及信息与沟通、内部监督、 子公司管理状况等进行了检查。
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2.评价程序与方法 本公司内控评价小组成立后,召开了内控评价工作启动会,要求 各部门归集整理有关资料,包括各种制度、办法文本的归集,各项工 作流程等,在规定时间内向内控评价小组及时提供;内控评价小组在 认真分析搜集上来的各种资料基础上,分别与相关部门、人员进行谈 话,听取部门工作职责介绍,对公司内控的意见建议,形成访谈记录; 结合谈话内容及对制度规定的分析,到各部门对内控实际运行情况进 行穿行测试,搜集有关资料,进一步了解公司内控的建设和运行情况; 在搜集证据的基础上,对公司内控工作的缺陷进行认定,形成初步评 价报告,将报告内容与各部门沟通并向公司决策层进行汇报;根据汇 报结果形成最终内控评价报告,并将评价过程中取得资料,整理归档。 二、内部控制评价具体工作 (一)内部控制环境 1. 组织架构 (1)法人治理结构 本公司按照《公司法》等有关法律的要求,建立了法人治理架构, 成立了董事会、指定了一名监事人员,设立了总经理。 目前公司由于历史原因,董事会的部分成员以及监事是由原规国 局部分领导挂名,成立至今未作变动,造成现在董事及监事的职责不 能很好的履行。而且按照公司章程规定,公司应设监事 2 名,其中 1 名监事由城投集团公司委派,1 名监事为公司职工代表出任,目前没 有按章程规定任命职工代表监事。
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公司总经理由董事会聘任,对董事会负责。总经理全面负责公司 的日常经营管理活动,保证公司的正常经营运转。但目前公司未制订 关于经理层的议事规则。
(2)内部机构设置 公司根据经营业务需要设置了计划经济部、前期策划部、工程管 理部、征地管理部、资产经营部、财务部、综合办公室,并制定了《部 门工作职责列表》。目前公司未设立内审部门。 2010 年公司根据业务发展形势需要,对各部门的工作职责进行 了调整,但《部门工作职责列表》未进行更新,而且公司未发布岗位 职责。 在各部门既有职责分工下,部分职责存在交叉或划分不准确的情 况,具体表现如下: a.建设项目房地产权证登记工作 《部门职责分工列表》中规定,征地管理部主责建设项目房地产 权证登记工作,但在实际工作中有立项的建设项目房地产权证登记工 作由前期策划部负责,征地管理部配合提供征地手续。负责此项工作 的主责部门需要重新认定。 b.土地看管工作 《部门职责分工列表》中规定此工作由征地管理部负责,但对于 无立项的储备用地未能平移或出让的土地看管工作牵扯精力,由资产 管理专业部门负责。 c.经营规划与公司战略
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资产经营部负责的经营规划与办公室负责的公司战略存在部分 交叉重叠,此项职能划分需要重新认定。
d. 目前公司现有项目以成立项目部的形式进行管理,但项目部 与公司工程管理部之门的职责与分工没有具体规定,需要制定项目部 的职责内容及岗位职责。
(3)经营决策机制 公司对关系到投资、融资、经营等领域的重大决策、重大事项、
重要人事任免及大额资金支付业务等,能够实行集体决策审批或联 签,但目前公司的审批权限不够明确,除《资金使用管理办法(补充 办法)》中对工程结算资金的支付规定了具体权限,其他制度中未明 确具体审批权限,也未单独制订权限列表。
2.发展战略 公司于 2008 年委托南开大学制作《盈利模式和融资模式纲要》 初稿,本拟继续深入研究,因公司经营模式发生变化,该项研究已不 适用,至今未再进行公司战略的相关研究。 3.人力资源 (1)人力资源结构 目前公司员工 名,其中:高级管理人员 名,中层管理人 员 名,普通业务人员 名,人力资源结构趋于稳定。 (2)人力资源引入环节 公司每年根据业务要求编制人员需求计划,经集团批复后公司组 织招聘,通过人员需求计划控制人力资源的引入。
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目前公司尚未制定完整的招聘管理制度。近几年公司招聘的人员 没有社会招聘行为,大部分属于内部调剂,即使是集团以外的工作人 员也是关联单位中比较了解的人员,因此未再进行面视、试用等环节, 直接通过领导班子会议决定,报集团审批。
公司制定了《劳动合同制度实施细则》、《关于续订劳动合同工作 的实施办法》,规范了员工劳动合同的管理。
(3)人力资源开发 公司尚未制定培训管理制度,但发布了《**公司鼓励员工获取
职称、职(执)业资格及参加学历性教育实施意见》,以此来鼓励 员工学习。
(4)人力资源激励与约束 公司颁布了《考勤管理规定》、《职工带薪年休假制度》、《员 工岗位聘任管理办法》等制度,规范员工的日常出勤,保障职工的利 益,并鼓励员工积极工作,努力向上,并通过《绩效考核实施细则》, 年终进行考核及民主评议并排名,其结果直接与职工薪酬挂勾,奖罚 分明。 目前由于公司办公地点的迁移,实际工作中已不再执行《考勤管 理规定》中的打卡制度。 (5)人力资源退出 目前公司尚未制定员工离职的相关制度。具内控调查了解,员工 离职的基本流程如下:
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一般由个人提交离职申请,公司领导班子会审批,如调出集团外 需报集团审批。审批通过后个人填报离职通知单,相关部门根据业务 交接、物品、财务等签字确认,并由分管领导签字后办理离职手续。
以上程序基本符合内控指引规定,但公司领导班子审议员工离职 申请后并未形成相关文字记录。
4.社会责任 (1)安全生产责任
公司成立了安全生产委员会并实行安全责任制,建立了安全例会 机制、特殊岗位资格认证上岗机制、安全教育机制,规范了建设项目 的安全生产管理。公司成立至今未发生重大事故。
公司还拟订了《风险源预控管理体系》,但尚未正式发布。 (2)产品质量责任 公司制定了《建设工程质量管理办法》、《建设工程质量管理实施 细则》等管理制度;重大建设项目执行相关法律法规,采取招标形式 聘请设计单位、施工单位、监理单位,根据建设项目特点聘请代建单 位,使公司建设项目质量得到有效保障。 (3)环境保护与资源节约责任
本公司建设项目主要为绿化工程,符合国家环境评价与节能评价 要求。
(4)促进就业与员工权益保护责任
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公司严格按照劳动法等相关法律规定与员工签订劳动合同、为员 工交纳了社会保险,建立了员工加班与休假管理机制,与职工签订了 工资集体协商协议书,依法保护员工的合法权益。
5.企业文化 公司自成立以来,始终重视企业文化的建设,循序渐进地培育企 业文化。公司从工作氛围、精神状态和行为习惯三个方面来塑造企业 性格,积淀企业文化,使企业经营理念、管理理念、行为理念深入人 心。形成求真务实、艰苦奋斗的工作作风,激流勇进、迎难而上的拼 搏意识。 今后公司会将企业文化与公司战略紧密结合,并将企业文化文字 化、制度化,保证企业文化的贯彻与执行。 (二)风险评估机制和控制活动 1.资金活动 (1)融资活动 公司尚未制订融资管理制度,按照公司部门职责分工,资产经营 部负责公司的直接融资工作,但目前尚未发生相关融资行为。财务部 负责公司的银行融资工作,目前公司银行融资流程如下: 财务部依据公司年度工作计划,编制公司年度融资计划,年度中 根据公司领导班子有关融资的会议纪要,由财务部与银行进行沟通洽 谈,然后向公司领导汇报情况,公司领导认可后,按照董事会议事规 则的规定,经董事会审批后,与银行签订借款合同。财务部负责跟踪 债务的偿还和利息的支付。
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以上程序基本符合内控指引规定。但公司近两年由于公司整体工 作安排问题,未编制年度融资计划,且相关谈判内容未形成纪录。
(2)投资活动: 公司尚未建立投资管理制度,目前公司投资活动只涉及设立环投 绿化公司。 资产经营部是公司长期对外投资的主责部门,负责长期投资的前 期调研、可行性分析,然后由公司领导进行集体决策,此程序执行比 较完善。 在投资执行环节,公司按照法律规定与子公司章程向子公司派出 董事长、监事、总经理,参与子公司的经营与管理。但由于公司尚未 建立内审部门,对子公司财务监督主要表现为日常对其财务报表的审 核及年度聘请会计师事务所对子公司进行报表审计。 对于内控指引中提到的资金集中管理内容,因受子公司规模和数 量项目限制,公司未采用财务中心模式进行资金业务的统一管理,而 是通过委派公司高管担任子公司董事长,以及子公司重大事项、资金 使用通过公司领导集体决策的方式对子公司进行管理。 (3)资金运营 资金运营制度建设方面,公司发布了部分与资金管理相关的制 度,但内容不够完善。 资金支付审批环节,公司制定了资金支付审批环节的相关管理制 度,但内容不完整,审批权限不明确,需要重新修订。而且实际执行 中也有缺陷,如:计划部负责审核工程进度款时,首先应根据《资金
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使用管理办法》的规定,由各部门每月向计划经济部报送月度资金使 用计划,未列入月度资金使用计划的用款原则不予审批,若确需审批, 需报主管领导同意后提出申请。目前工作中,各部门每月仍报送资金 使用计划,但在实际用款时,有与资金计划不相符的支出,只要按照 《资金使用管理办法》的规定,提供了相应附件,计划经济部审核后, 就能按程序支付,与《资金使用管理办法》的规定不一致。
另外按照《资金使用管理办法》的规定按项目资金性质提供的资 料不同,均要报计划部审批后才能支付。目前有的项目,业务部门以 现金支付,按费用报销流程审批,未通过计划经济部审核,财务部也 给予支付,造成计划经济部的项目资金支付情况与财务项目帐不一 致。
现金及银行存款管理环节,财务部在库存现金的管理中,由财务 负责人每月对库存现金进行监盘,但无盘点记录存档;银行余额调节 表目前由于财务软件中的权限设置问题,只能由出纳人员进行编制, 财务负责人进行不定期的检查。
财务印鉴管理环节,财务部部长负责支票、收据及财务印鉴中财 务专用章的保管、同时由办公室管理财务印鉴中法人章的方式进行控 制,基本符合内控指引规定。
财务稽查环节,公司未设立审计部门,但每年都委托会计师事务 所对年度报表进行审计。
2.采购业务
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采购计划环节,由于公司未执行全面预算,公司的办公用品采购 未编制资产采购计划与预算。
采购请购环节,公司行政资产采购有请示与审批。 供应商选择环节,一般办公资产采购是经办人员提出建议,由公 司领导决策。公司正在考虑建立供应商选择机制,并与供应商签订合 同;项目建设中所需物资的采购,一般通过招投标程序进行。 采购合同订立环节不完善,需要在合同管理制度中及物资采购有 关制度中明确规定物资采购合同订立的范围。公司办公资产采购部分 未签订采购合同。 采购验收环节不完善,一般办公物资采购后无验收手续,公司目 前做法是在收到时直接登记固定资产明细表中登记编号、名称、厂牌 型号,领用时由使用人签字;在工程物资验收时,主要由监理负责验 收,并在工程物资进场报验申请表上签章,没有公司验收人员签字。 3.资产管理 目前公司固定资产分别由办公室和资产经营部负责管理。公司尚 未正式颁布固定资产管理制度。 (1)内部移交资产管理 公司目前的资产大部分未进行财务决算,未移交资产经营部管 理。已移交资产如:桥园、高标准公厕,也未办理交接手续,导致资 产出现问题时,维修困难、责任不清。 (2)行政办公资产管理
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日常管理环节,办公室负责行政办公资产的管理,目前没有制订 相应的制度,公司行政办公资产采购后,只在固定资产明细表中登记 编号、名称、厂牌型号,并由使用人签字领用;公司车辆已进行投保。
资产维护环节不完善,公司固定资产维修前无维修计划和审批程 序,只是在维修费用发生后执行报销审批程序。
资产清查与处置环节,公司每年进行一次固定资产盘点,与财务 部结合,但盘点表中没有参与盘点人员的签字,而且对盘点结果中的 报废、丢失、毁损等情况,未进行处理。
4.销售业务 制度建设方面,公司目前除了已经出租的高标准公厕业务用房 外,尚无其他收入,未制订资产出租管理制度。 定价环节,公司尚未出台统一的租赁政策,目前采用一事一议的 方式。 签订协议环节,公司在出租资产时,与租户签订租赁合同。租赁 合同按公司规定的合同审批程序进行审批。 交接环节,公司对出租资产未制订相应的管理制度,目前对资产 出租前、后均无交接查验手续,在合同中虽然规定了装修要求,但没 有装修完成后的验收手续。 5.研究与开发 公司前期策划部为科技课题研究工作的主责部门,公司按照集团 的《科研项目管理实施细则》执行,签订科技项目合同书,出具课题
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成果报告书、成果验收报告等,手续较完备。只是研究成果的转化和 有效利用还需要时间。
6、工程项目 公司制订并发布了《建设工程质量(暂行)管理办法》、《建设 项目前期工作(暂行)管理办法》、《施工组织设计审批(暂行)管 理办法》、《工程质量检查验收(暂行)管理办法》《工程质量事故 报告和调查处理(暂行)办法》、《建设项目竣工验收(暂行)管理 办法》、《造价审核管理办法》、《工程结算审核管理办法暂行规定》、 《工程结算审核管理办法》、《建设工程合同管理办法》等工程项目 类管理制度,还不够系统,需要加以补充、修订和完善。 (1)工程项目立项决策 决策支持文件的编制环节,公司建设项目所需的项目建议书、可 研报告等决策支持文件主要是通过招标方式由委托专业机构编制,保 证了决策支持文件的科学、准确。 项目的评估与决策环节,主责部门以文件形式报公司集体评审与 联签后,报送相关政府行政部门审批,基本符合指引要求。 (2)工程项目招标 目前公司尚未制定招标管理制度,招标工作由前期策划部负责设 计招标,一般委托招标代理机构进行;工程部负责组织监理及施工的 招标工作,一般委托招标代理机构进行,在监理及施工的招标过程中 计划经济部负责招标文件、工程量清单和控标线的审核,并在审核的
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量单、控标线上盖章确认,做到了不相容职责的分离。但相应的审核 资料需要加强管理。
(3)工程造价 公司计划经济部负责造价审核工作。造价审核一般分为委托中介 机构进行和自行审核两种情况,对于委托中介机构审核的结果,计划 经济部负责沟通、复核,以最终报告数据为准;而自行审核的审核结 果经过相关部门沟通后,以《承办单》的形式报送各级领导审批,做 到了不相容职责分离的指引要求。 (4)工程建设 a.进度控制环节,公司进度控制一般是先由工程部制定总进度计 划,施工单位根据总进度计划等材料编制施工组织方案,工程部对施 工组织方案进行审核。然后通过业主例会、现场巡查、进度报表及施 工单位作日报、旬报、月报报监理签字后报甲方等方式进行管理,不 同的项目采用的进度控制方式略有差异。还需要制订相应的管理制 度,明确管理方式、方法,并加强有关资料的保管。 在工程进度付款时,由工程管理部对工程量进行签字确认后,转 计划部审核,报公司领导签字审批后,财务部进行付款。 b.质量控制环节: 公司通过招标程序,聘请了监理单位,负责对施工质量进行严格 把关。同时前期策划部负责公司所有项目的质量管理工作,但在质量 管理的责任划分上与工程部存在交叉重叠与职责不明情况。
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目前公司各项目部的质量控制方法主要是进行质量自查、质量评 比、上报质量管理月报,其中相关数据和质量管理中存在的问题项目 部以汇报材料的形式向前期策划部汇报。但前期策划部未按《建设工 程质量管理办法》的规定进行现场质量检查、抽查。
c.安全生产及文明施工 公司工程管理部负责安全管理工作,各项目基本执行了安全的交 底、专项安全检查报告及整改等制度,但某些建设项目存在未制定安 全管理方案的现象和由于现场纠正而未留存整改与反馈记录的现象。 d. 竣工验收: 公司于 2010 年下发了《建设项目竣工验收管理办法》,制度下 发后尚无完工项目按此制度进行验收。 原工程竣工验收一般是工程管理部负责组织验收,由各参与验收 单位在验收报告中签字确认。从实际工作中发现,有的验收流于形式, 在后期的使用维修时才发现竣工图中部分设施的位置与实际施工情 况不符。 e. 档案管理 工程管理部负责项目立项后至工程竣工的全部工程档案的管理 工作,尚未制订相应的管理制度。2009 年以前的项目资料是由工程 管理部全部归集整理,待项目完工后,一并移交办公室档案管理部门, 2009 年以后的项目,是随着项目的发生,随时进行归档工作,档案 移交的办公室有档案移交清单,双方签字确认;在工程部管理的时候, 工程部指定了专人进行管理,但档案的台帐不够规范,需要完善。
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7、担保业务 公司未制订担保制度。目前公司发生的担保业务均是对子公司的 担保,担保事项与内容经过董事会审议通过。公司尚未发生对外担保 业务。 8、业务外包 公司业务外包主要包括代建、招标、可研、初设、造价审核、物 业管理等行为。公司尚未制订业务外包管理制度,日常外包业务基本 一事一议,在业务承包单位选择时,除按规定实行招标、议标方式或 有关部门指定承包方外,由主办部室选用公司熟悉、合作良好的公司, 按合同审批程序由决策层审批确定。对外包业务质量控制主要是由经 办部室负责,就外包业务内容进行沟通、复核、聘请专家研讨的形式 保证外包业务符合公司要求。但沟通、复核过程缺少书面记录。 9、全面预算 公司成立了预算管理委员会(尚未提供资料),但相关预算管理 制度未正式发布。实际工作中由财务部负责根据公司各部门提供的年 度计划编制公司年度预算报表,编制后报公司领导审批并签字、上报 集团;预算审批后,没有日常预算监督,只是在半年、年度时由各部 门自行总结后,报资产经营部进行汇总,由资产经营部写出分析报告, 向管理层汇报。对于预算执行结果,是以公司完成整体预算指标为基 础的,未考核每个部室的预算完成情况。2010 年公司发布了绩效考 核实施细则,于当年进行了打分考核,但与预算执行情况无直接关联。 10、合同管理
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责任分工与制度建设: 计划经济部负责公司的合同管理,公司发布了《合同(协议)审 核管理办法》,但未对合同管理的全部过程进行规范。 合同对象选择与谈判环节不健全,公司合同对象选择与谈判过程 和合同定价过程大部分没有书面记录。 合同审核环节执行较好,各部门起草合同文本后,自行与律师沟 通,由律师签属意见,各部门修改后,报计划经济部对其约定的条款 是否违反相关规定、标准、附件资料是否齐全等内容进行审核,并提 出审核修改意见后,上报决策层审批。但律师审核均直接在合同文本 上签字确认,缺少回复意见及修改情况的记录。 合同履行环节,涉及工程项目的施工合同是通过周例会、月例会、 计量付款、变更签证、日常检查、竣工验收等方式监控;咨询类合同 的一般过程沟通无记录,以最终报告成果为准。而且计划经济部建立 了合同管理台帐及合同付款台帐,分别记录每个项目下合同付款及项 目整体付款情况,每月与财务部核对银行资金付款情况,但项目整体 付款情况未定期进行核对,造成在财务决算过程中才发现有项目支出 以现金支付,未通过计划经济部审核的情况。 三、信息与沟通 1、内部信息传递 公司未制订相关的管理制度,一般通过工作例会、文件上传下达、 各种汇报等形式完成信息的传递,公司也购置了 OA 办公系统软件, 方便公司内部沟通。
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公司档案在 2008 年以后才指定专人进行管理,项目档案、合同 资料、行政档案分别管理,办公室拟订了《档案管理办法》尚未正式 发布,目前各部门移交办公室档案需填制《档案收进(移出)清单》, 办公室根据档案类别,编号归档,档案借出时,项目档案需填制《项 目档案借出申请表》,行政档案一般不予外借,需要时进行复印,如 确需外借的,临时进行登记。目前合同资料虽然由专人管理,但其作 为项目资料的一部分,在项目完工后,应该由合同管理人员移交给项 目档案管理人员,但目前 2008 年以前的档案仍在整理中,尚未有移 交的情况。
2、财务报告 核算基础控制环节,财务部拟订了若干财务管理制度,但均未正 式发布,只是内部参照执行,公司能够按照企业会计制度和会计法律、 法规的规定执行。 财务报告编制环节,公司年度财务报告,由财务部编制经财务部 长复核后,报公司总会计师、董事长审批,在报表封皮签字,并委托 会计师事务所对财务报告进行审计,确保对外报送的财务报告的真实 性。对于需合并的子公司报表进行审核,并经会计师事务所审计后, 进行合并。 财务报告的分析利用环节,每季度编制季度财务分析报告,分析 各项收入、费用、资产的构成及增减变动情况,分析公司的盈利能力 和发展能力,了解和掌握当期利润增减变化的原因。分析公司的资产 分布、负债水平,关注公司的财务风险。对经营活动、投资活动和筹
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资活动现金流量的运转分析,防止资金短缺或闲置。分析报告按规定 定期报总会后,上报集团。
3、信息系统 公司根据集团统一部署,采用金蝶财务核算系统,由集团负责软 件的采购、开发与维护。公司财务部根据集团统一设置的权限进行输 入、输出等日常操作,基本实现利用财务系统实施有效的内部控制。 但银行余额调节表的权限设置在出纳人员项下,应该进行调整。 公司采用 OA 办公系统,公司按相关规定完成软件投入的决策与 采购,由办公室专人负责 OA 办公系统的运行与维护,但实际应用中 OA 系统的使用效率不够,未能与实际工作与内部控制全面、有效结 合。(郭主任认为 0A 系统在日常工作中使用较好,但需要补充资料) 四、内部监督 1、制度建设 公司目前正处于内部控制制度建设时期,各项制度的建立工作正 在稳步推进,已建立的制度也需要适时修订,尚未建立全面风险管理 和内部控制的监督机制。 2、监督机构 (1)监事 按照公司章程规定,公司应设监事 2 名,其中 1 名监事由城投集 团公司委派,1 名监事为公司职工代表出任,目前没有按章程规定任 命职工代表监事,没有监事会议事规则,监事未能切实履行职责。 (2)内审部门
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公司未设置内部审计部门,未制订内部审计的管理制度。 3、外部监督情况 年内未出现外部审计机构发现的舞弊或不合规行为发生。 五、附属公司管理情况 子公司设立环节,资产经营部是公司长期对外投资的主责部门, 负责子公司设立时前期调研、可行性分析。公司领导集体决策等程序 比较完善。 子公司管理环节 a.公司按照法律规定与子公司章程向子公司派出董事长、监事、 总经理,参与子公司的经营与管理。 b.资产经营部拟订了《子公司管理办法》其中有附属公司重大事 项的内部报告规定,但制度未正式发布;实际操作中对于环投绿化的 重大事项、大额资金支付,通过公司管理层的会议纪要等进行管理。 c.公司发布的《绩效考核实施细则》中考核范围包含了子公司, 并于 2010 年对子公司经理进行了考核。 d.由于公司尚未建立内审部门,对子公司财务监督主要表现为对 其月度财务报表的审核。 六、内部控制工作的改进措施 针对公司风险评估和控制活动中存在问题与不足,公司拟定以下 工作计划和改进措施: 1. 继续完善公司公司法人治理结构。公司计划今年与集团相关 人员沟通、配合,争取解决公司历史原因所造成的董事会成员以及监
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事由原规国局部分领导挂名现象,组织制定监事议事规则、拟订经理 层议事规则。
2.进一步明确部门职责与岗位分工。公司计划今年结合公司实际 运行情况与内部控制规范的要求制定新版《部门工作职责列表》。重 点理顺部门之间的职责与分工,解决部门职能交叉重叠、划分不清或 职责缺位现象。编制岗位职责说明书,明确岗位职责分工与工作标准。
3.加快推进审批权限建设工作。公司计划今年内结合公司实际运 行情况与内部控制规范的要求,拟定公司制授权审批框架。重点明确 审批人员和审批权限、审批程序,进一步完善重大事项的集体决策机 制。
4.加大公司制度建设力度,完善公司管理制度体系。公司计划于 明年全面开展公司各项制度建设工作,确保各项业务决策程序化、工 作流程化、考核定量化、信息反馈及时化。
重点理顺工程现场的项目部与公司项目管理部之门的职责与分 工,进一步完善工程项目支付核批环节的规定、加强工程项目现场管 理的检查与记录环节、加强工程项目档案的归集与借阅管理。
完善资产管理制度,进一步规范资产验收、资产报废与清查等环 节的管理;重点完善合同管理制度,进一步规范中合同对象选择、合 同履行情况的跟踪记录与部门间核对等环节;建立公司招聘及解聘制 度,进一步规范公司用人机制;
力争建立全面预算管理体系、深化公司绩效考核体制,增强公司 计划与执行能力。
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积极稳妥地推进公司其他各项制度的建设工作,针对管理制度在 实际运行中存在的不足及时修订、完善,使业务流程及管理制度切合 实际。
5.加强内部审计的监督与评价能力,设置内部审计机构、建立内 部审计制度、规范内部审计程序、加强内部审计监督力度,对重要业 务应进行日常监督,主要包括资金运营、工程项目、合同管理、资产 管理等的业务流程。同时针对公司经营活动、业务流程关键岗位等发 生较大调整或变化适时进行专项监督。
6.启动子公司内控体系建立,对子公司现有制度流程情况进行了 全面摸底,比照《企业内部控制应用指引》等制度对业务流程进行系 统的梳理,对流程中内控环节的全面性、适用性进行分析,而后制定 适合子公司的业务流程及管理制度。这样防范公司风险,规范公司管 理、促进公司可持续发展。
7.组织全员参与的内控知识培训,传播内部控制理论与方法,加 强内部控制与经营文化的建设,配置更多的资源,进一步提高员工的 内部控制意识与整体素质。
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附表:

相关制度程序的电子文档目录

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