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何为精益生产方式_图文

推行目视管理的基本要求:统一、简约、鲜明、实用、严格、 统一,即目视管理要实行标准化,消除五花八门的杂乱现象。 简约,即各种视觉显示信号应易懂,一目了然。 鲜明,即各种视觉显示信号要清晰,位置适宜,现场人员都能看得见、看得清。 实用,即不摆花架子,少花钱、多办事,讲究实效。 严格,即现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定,有错必纠,赏罚分明。

3A 管理: 一流的员工:人是企业最宝贵的资源 一流的公司:公司是凝聚众人智慧的团队 一流的服务:让内外部客户都满意,服务不仅仅是一种方式,更应是一种精神。 3G 管理: 现场:到问题发生的实际场所 现物:对发生问题的具体对象进行确认 现实:实实在在地进行分析,找出真正的原因,制定务实的具体解决方案。

何为精益生产方式 精益生产(Lean Production,简称 LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本“丰 田 JIT(Just In Time)生产方式”的赞誉之称,精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数 量的市场急需产品(或下道工序急需的产品) ;益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。精益生产是当前工业 界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式, 同时它又是一种理念,一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程,也是追求卓越的过程,它是支撑个人与企 业生命的一种精神力量,也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精,尽善尽美,永 无止境的追求七个零的终极目标。 精益生产方式的优越性及其意义 与大量生产方式相比,日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面: 1. 所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统,还是工厂的其他部门,与大量生产方式下的工厂相比,均能减至 1/2; 2. 新产品开发周期--可减至 l/2 或 2/3; 3. 生产过程的在制品库存--可减至大量生产方式下一般水平的 1/10; 4. 工厂占用空间--可减至采用大量生产方式工厂的 1/2; 5. 成品库存--可减至大量生产方式工厂平均库存水平的 1/4; 6. 产品质量--可提高 3 倍; 精益生产管理方法上的特点 (1) 拉动式(pull)准时化生产 (JIT) --以最终用户的需求为生产起点。 --强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。 --组织生产线依靠看板(Kanban)的形式。即由看板传递工序间需求信息(看板的形式不限,关键在于能够传 递信息) 。 --生产中的节拍可由人工干预、控制,保证生产中的物流平衡(对于每一道工序来说,即为保证对后工序供应 的准时化) 。

--由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成,在形式上不采用集中计划, 但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。 (2) 全面质量管理 --强调质量是生产出来而非检验出来的,由过程质量管理来保 证最终质量。 --生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识,保证及时发现质量问 题。 --如果在生产过程中发现质量问题,根据情况,可以立即停止生产,直至解决问题,从而保证不出现对不合格 品的无效加工。 --对于出现的质量问题,一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组,一起协作,尽快解决。 (3) 团队工作法(Teamwork) --每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用。 --组织团队的原则并不完全按行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分。 --团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调顺利进行。 --团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。 --团队工作的基本氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避免对每一步工作的核查,提高工作效率。 --团队的组织是变动的,针对不同的事物,建立不同的团队,同一个人可能属于不同的团队。 (4) 并行工程(Concurrent Engineering)

--在产品的设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来,保证以最快的速度按要求的 质量完成。 --各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作,但可以定期或随时反馈信息并 对出现的问题协调解决 --依据适当的信息系统工具,反馈与协调整个项目的进行。利用现代 CIM 技术,在产品的研制与开发期间,辅 助项目进程的并行化。 ■ 精益生产体系的目标

(一) 精益生产的基本目标 工业企业是以盈利为目的,社会经济组织。因此,最大限度地获取利润就成为企业的基本目标。在市场瞬息万变 的今天,精益生产采用灵活的生产组织形式,根据市场需求的变化,及时、快速地调整生产,依靠严密细致的管理, 通过"彻底排除浪费",防止过量生产来实现企业的利润目标的。为实现这一基本目的,精益生产必须能很好地实现以下 三个子目标:零库存、高柔性(多品种) 、无缺陷。 (二) 精益生产的子目标 1.零库存 一个充满库存的生产系统,会掩盖系统中存在的各种问题。例如,设备故障造成停机,工作质量低造成废品或返 修,横向扯皮造成工期延误,计划不周造成生产脱节等,都可以动用各种库存,使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看, 生产仍在平衡进行,实际上整个生产系统可能已千疮百孔,更可怕的是,如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹, 麻木不仁,长此以往,紧迫感和进取心将丧失殆尽。因此,日本人称库存是“万恶之源” ,是生产系统设计不合理、生 产过程不协调、生产操作不良的证明,并提出"向零库存进军"的口号。所以,“零库存”就成为精益生产追求的主要目标 之一。 2.高柔性 高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变,能适应市场需求多样化的要求,及时组织多品种生产,以提高企业的

竞争能力。面临市场多变这一新问题,精益生产方式必须以高柔性为目标,实现高柔性与高生产率的统一。为实现柔 性和生产率的统一,精益生产必须在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性。 (1) 组织柔性:在精益生产方式中,决策权力是分散下放的,而不是集中在 指挥链上,它不采用以职能部门为 基础的静态结构,而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。 (2) 劳动力柔性:市场需求波动时,要求劳动力也作相应调整。精益生产方式的劳动力是具有多面手技能的多能 工,在需求发生变化时,可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。 (3) 设备柔性:与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反,精益生产采用适度的柔性自动化技 术(数控机床与多功能的普通机床并存) ,以工序相对集中,没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式,使 精益生产在中小批量生产的条件下,接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本,同时具有刚性自动 化所没有的灵活性。 3.零缺陷 传统的生产管理很少提出零缺陷的目标,一般企业只提出可允许的不合格百分比和可接受的质量水平。它们的基 本假设是:不合格品达到一定数量是不可避免的。而精益生产的目标是消除各种引起不合格品的原因,在加工过程中 每一工序都要求达到最好水平,追求零缺陷 高质量来之零缺陷的产品, “错了再改”得花费更多的金钱、时间与精力,强调"第一次就作对"非常重要。每一个 人若在自己工作中养成了这种习惯,凡事先做好准备及预防工作,认真对待,防患于未然,在很多情况下就不会有质 量问题了。因此,追求产品质量要有预防缺陷的观念,凡事第一次就要做好,建立“零缺陷”,质量控制体系。过去一般 企业总是对花在预防缺陷上的费用能省则省,结果却造成很多浪费,如材料、工时、检验费用、返修费用等。应该认 识到,事后的检验是消极的、被动的,而且往往太迟。各种错误造成需要重做零件的成本,常常是几十倍的预防费用。 因此,应多在缺陷预防上下功夫,也许开始时多花些费用,但很快便能收回成本。 零浪费”为精益生产终极目标,具体表现在 PICQMDS 七个方面,目标细述为: (1)“零”转产工时浪费(Productso 多品种混流生产) 将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零” 。 (2)“零”库存(Inventoryo 消减库存) 将加工与装配相连接流水化,消除中间库存,变市场预估生产为接单同步生产,将产品库存降为零。 (3)“零”浪费(Costo 全面成本控制) 消除多余制造、搬运、等待的浪费,实现零浪费。 (4)“零”不良(Qualityo 高品质) 不良不是在检查位检出,而应该在产生的源头消除它,追求零不良。 (5)“零”故障(Maintenanceo 提高运转率) 消除机械设备的故障停机,实现零故障。 (6)“零”停滞(Deliveryo 快速反应、短交期) 最大限度地压缩前置时间(Lead time)。为此要消除中间停滞,实现“零”停滞。 (7).“零”灾害(Safetyo 安全第一) 人、工厂、产品全面安全预防检查,实行 SF 巡查制度。 ■ JIT-现场 IE 全方位服务 ● 秉持〖 现场 ·现物 ·现实 〗之经营理念 ● 出品国内首部全方位介绍精益生产系列专著《精益生产方式—JIT》 《精益生产方式—现场 IE》 ● 提供全面、专业、权威的精益生产、IE 服务 IE 方法研究的定义、目的和特点 取消 合并 重排 简化

工业工程的核心是降低成本,提高质量和生产率,而工作研究是工业工程体系中的最重要的基础技术,工作研究 包含方法研究和作业测定两大技术。 一、方法研究的定义 方法是人们进行工作和生活所运用的整体手段的组成部分,不论在工厂、工作单位和学校,人们都要使用方法来完成 自己所要做的任何事情。好的方法,可以帮助人们减少物质、能源、时间以及资金的消耗和浪费,从而降低成本:可

以减人的精力的消耗,减少遭受损伤和工伤的概率;可以帮助人们利用有限的资源求得最高的产出,以提高生产率。 方法研究的定义是:对现有的或拟议的工作(加工、制造、装配、操作)方法进行系统的记录和严格的考查,作为开 发和应用更容易、更有效的工作方法以及降低成本的一种手段。 二、方法研究的目的 1、改进工艺和程序 2、改进工厂、车间和工作场所的平面布置 3、改进整个工厂和设备的设计 4、经济的利用人力,减少不必的疲劳 5、改进物料、机器和人力的利用,提高生产率 6、改善实际工作环境,实现文明生产 7、降低劳动强度 三、方法研究的特点 1、求新意识:永不自满,永无止境的求新意识是方法研究的一个显著特点,不以现行的工作方法为满足,力图改进、 不断创新。 2、方法研究的指导思想——挖掘企业内部潜力 力求在不投资(不增加人、机、物)或少投资的情况下,获得大的经济利益。着远的企业内部的挖潜。 3、方法研究的着眼点——系统整体优化 方法研究首先着眼于整个工作系统、 生活系统的整体优化 (程序分析) , 然后再深入的解决关键的局部问题 (操作分析) , 再进而解决微观问题(动作分析) ,从而达到系统整体优化目的。 IE 方法研究 方法研究(METHOD RESEARCH MR) IE 里“工作研究“是以生产工厂的整个制造系统为主要的活动对象,而工作研究的动作技巧主要是由”方法研究 “及”作业测定“所构成。 “作业测定”又是由“时间研究”发展而来,与“方法研究”同时配合进行,或者可说是方法研究所确定的生产 系统及工作方法,定量测定“多余的时间”要素及“无效的时间”要素等非生产部分,并进行削减,并作为以后管理 计划及控制的依据。 针对以上对“方法研究”与“作业测定”的了解,也可说“方法研究”与“作业测定”是一体两面,具有互补性。 当在做“方法研究”时,虽然目的是要取得“最佳的方法” ,而在取得后,就需把“时间”确定。 反过来说,当在做“时间”测定时,也要考虑测定的“时间”是否最佳的“方法”了。 (一)、方法研究的技巧 如何进行“方法研究” ,首先应从生产现场的工作系统来探讨。 生产对象(物) 应经由作业过程、经由时间、空间的变化,做逐一的分析研究。 此部分也就是广义的“工程分析” ,也可说是一咱“生产系统分析” 。可使用产品工程分析表、生产流程图等分析

工具,从原料到成品,来做经济性的探讨。 生产主体(人) 人是生产的主体,对作业过程,在生产对象物的工作方面做分析研究。 此部分是广义的“作业分析” ,也就是“工作方法分析”可藉由作业者的作业规范、工作抽样、基本动作、PTS 或影片 进行分析,或应用“动作经济原则”在作业过程,人、机的稼动状况。人与机的配合上追求作业地区或作业者的作业 方法的合乎目的性、合理性。 对于检讨的对象及能适用的主要的方法研究,其分析技巧如图。 对于各种生产型态研究的一般方向如图: 方法研究分析技巧 探讨项目 内 容 分 析 手 法 制造整个工程系统 从原料→生产→成品至出货为止。 制造流程图分析 操作标准书分析 工厂布置 物料移动 工厂内部门与部门之间及人与物料之活动。 流程图分析 模型配置分析 作业区域的配置 作业者的位置及作业者周围的物品的放置方法。 由基本动作的动作研究 PTS 动作经济原则 作业简化原则 组合作业或自动机械作业 以组合进行的共同作业或以自动机器作业的人与机器的配合。 连合工程分析 工作抽样 作业简化原理 作业中的作业员动作 短的作业周期且高反复度的作业员动作。 基本动作的动作分析 PTS 动作经济原则 (二)、方法研究实施步骤 使用方法研究的技巧,以期解决问题的原则性步骤: 选择问题,并将问题的目的明确化。 问题的选择可来自 3 种情况。 利用现有的资料,整理出问题点,并把握原因。 将来可能发生的问题并预测潜在的原因。 认为应该解决的问题。 选定的问题将目的明确化。 选定的问题对期望的成果(目标)予设定。 设定理想方法 应认清目的与手段的关系之后,再去抓住要达成最终目的的最经济手段是什么。 也就是说在步骤 2 里,尽量避免现行方法的影响,应思考如何对于所选定问题的理想方法。 现状分析 将选定的问题,使用 IE 的技巧来加以直接观察,并作成数据的分析。

比较分析结果 将第 3 个步骤的现状分析与步骤 2 的设定的理想方法作比较, 可使现状与理想的方法的差异明确化, 在此可使用 “5W1H” 法加以探讨。

WHAT:做什么?有必要吗? WHY:为何要做?目的在哪里? WHERE:哪里做?没有更适合的场所吗? WHEN;何时做?时间是否适当? WHO:谁做?有没有更合适的人? HOW:如何做?有没有更好的方法? 改良方法设计: 经过探讨的整理之后,考虑现在或将来或许是企业的限住条件之外,来设计一个最佳的工作系统或方法。 下面是一般企业里在被考虑的限住条件: 生产数量。 使用空间。 品质、机能。 管理复杂化。 过多的人员 费用。 实施日程。 劳务关系。 针对上面的这些限住条件应以考虑,并进行改良方法之设计,改良方案的设计,应先以试行,并做逐基修改,才可定 案。 标准化及实施 改良方法,即为新的最佳方法,经过认可后,即做成作业标准书,并以此训练、教导员工执行新的工作方法,新的工 作方法也应该给以新的标准时间。 工业工程的基本职能 工业工程的基本职能有四个: 1.规划 : 确定研究对象在未来一定时期内从事生产或服务所应采育的特定行动的预备活动,包括总体目标、政策、战略 和战术的制定和各种分期实施计划的制定。 2.设计:为实现某一既定目标而创建具体实施系统的前期工作,包括技术准则、规范、标准的拟订,最优选择和蓝图绘 3.评价 :评价是对现存各种系统、规划方案、设计方案以及各类业绩按照一定的评价标准确定活动有效性的活动。包括 各种评价指标和规程的制定,评价实施。 4.创新:改进现行研究对象,使其更有效的生产、服务和运作。 工业工程的定义 工业工程的定义很多,不同的学术机构,不同的高等院校对此都有不同的定义,本文给出了一些比较有代表意义 的定义。 美国工业工程师协会的定义,"工业工程(Industrial Engineering - IE)是研究人、物料、设备、能源和消息组成的 综合系统的设计、改善和设置的工程技术,它应用数学、物理学等自然科学和社会科学方面的专门知识和技术,以及 工程分析和设计的原理和方法来确定、预测和评价由该系统可得到的结果"。根据这一定义,IE 是一门集自然科学、社 会科学、工程学和管理学等的综合、交叉型科学。这个定义也是最权威和最被广泛接受的定义。

在日本工业工程称为经营工学或者被称为经营管理。在日本工业工程被认为是一门管理技术,它以一门工程学专业 为基础,如:机械工程、电子工程、化学工程、建筑工 程等,其中最基础应是机械工程,机械、电子和信息是必须学 习和掌握的知识。日本工业工程协会对工业工程的定义是:工业工程是将人、物料、设备视为一体,对发挥功能的管 理系统进行设计、改革和设置,为了对这一系统的成果进行确定、预测和评价,在利用数学、自然科学、人为科学中 特定知识的同时,采用工程技术的分析和综合的原理及方法。 中国工业工程在线对工业工程的定义是:工业工程(IE)是以人、 物料、设备、能源和信息组成的集成系统为主 要研究对象,综合应用工程技术、管理科学和社会科学的理论与方法等知识,对其进行规划、设计、管理、改进和创 新等活动,使其达到降低 成本,提高质量和效益的目的。 重庆大学对工业工程的定义是:综合运用工业专门知识和系统工程的原理与方法,为把人、物料、设备、技术与 信息组成更富有生产力的系统,所从事的规划、设计、评价和革新活动。同时为科学管理提供决策依据。 综合来看,工业工程就是综合运用各种专门知识和技术,为把生产要素组成更有效的系统所从事的规划、设计、 评价和创新活动。这个定义的含义是: 1)专门知识和技术:随时间而变化的 古典阶段:一般的工程、物理、简单数学等 行为阶段:工程、物理、简单数学、心理学等 现代阶段:工程、物理、高等数学、运筹学、系统工程、心理学、IT 技术 2)生产要素: 人员、物料、设备、能源、信息等 3)"更有效"代替"更富有生产力的系统": 企业:生产→顾客 顾客:数量→品质 4)基本活动和职能: 规划、设计、评价和创新四项。 NPS 招式---流线化生产 一.流线化生产的意义 :(1). 减少生产活动的万恶之源 --- 库存 (2). 冲洗在制品 --- WIP (3). 制程时间缩短 (4). 生产力提升 二. 流线化生产与批量生产的差别 流线化生产与旧的生产方式(批量生产)主要差别: 除了机器设备的布置方式不同外,有以下相异点: 1.合理化的方向:批量生产: 机器以水平布置为主(如 AI 的先卧室后立式),合理化方向为,一人多个相同的机台也称为“多 机台作业”. 流线化生产: 一个人操作数个不同制程的机器为改善目 标,也称为“多制程作业”.NPS 的合理化方向就是 → 朝“多制程作业”方式努力. 2. 作业员的技能:批量生产: 训练一个作业员能同进操作多个相同制程的机台,称为“单能工”. 流线化生产: 一个作业员 必须拥有能同进操作多外种类的工作,称之为 “多能工”. 3. 在制品的流向:批量生产: 以一个批量为单位,称为“乱流方式”. 流线生产: 在制品的流向都是很清楚地在某一条生产线上流动,称为“整流方式”. 4. 机器设备的选用(颇有可借鉴之处): 流线化必须强调: 生产线工作速度的平衡与顺畅,因此注重速度适当稳定,品质好的

专用机械,以及小型﹑价廉﹑运转速度不用太快,强调可动率的机器设备(思考以下: 我们是否太重于高昂,高效的设备?). 三. 流线化生产的八个条件: 工厂的生产技术分两种: 1.制造技术, 称为固有技术. 2. 另一种是管理技术,又称为连结技 术. NPS 改善认为:固有技术的改善非常重要,但连结技术的改善是非常必要. 条件一: 单件流动 流线化生产的条件,首先是由单件流动,就是仅做一个﹑传送一个﹑检查一个﹑将制品经过一个个的加工制程而做成 成品.这件工作看起来很简单,其实并不简单,也没有一定的模式可循.而 NPS 生产技术,则是基于一种彻底杜绝浪费的思 想与技术.为了要杜绝浪费,就必须要挖掘出现场工作中所隐藏的问题,而这也就是经由单件流动的方法来达到,也就是说, 单件流动是一种将浪费“显现化”的思想与技术. 条件二: 按制程顺序布置设备 彻底做好准备单件流动生产之后,搬运上的浪费就浮现出来了.原来以一百件为一个批量在各个制程之间搬运的工作, 现在由于单件流动的生产方式,每做完一个,就必须搬运到下一个制程,所以搬运的浪费就增加了一百倍.传统的想法认为, 不能这样子做单件流动,然而在 NPS 的思想中,就可以看得出,这是设备布置方式不佳所造成的.解决之道,就是要将这些 机器设备拉拢过来,依照产品别加工制造所需使用到的机器设备及其加工顺序排列布置起来 ,这样就可以消除搬运上的 浪费了. 条件三: 生产速度的同步化 产品经过不同的制程设备而流动下去,以迄完成品为止,如果各个制程的生产速度都不一致,就会在各个制程中,形成 在制品的堆积,而破坏了单件流动的顺畅性.好象河流,在流速不一样的交接点会产生积水混浊的现象,就称之为浊流的生 产现象.我们应该建立产品流动的顺畅性,消除浊流的现象因此必须将各个制程的生产速度都保持在相同的速度 ,此即称 谓“同步化”,也就是在意识篇中所谈到的,要追求『全体效率』,而不是『个别效率』. 条件四: 多制程操作的作业 单件流动的流线方式,不需要多制程操作的作业方式也可以做得到.可是,那必须要用传统的方式,在各个制程由一个 一个的作业员来担任操作的工作,配合同步化的工作速度,一个一个将在制品经由作业员的手,传递到下一制程去生产.可 是这种方式由于将制程分解得过细,因此,当生产的需要量变动的时候,作业人员必须跟着增减,在工作上及作业人员的配 置上,就较易发生因难,也无法配合市场上顾客需要的变化,而实行少人化的作业方式.NPS 的流线方式生产,是采依产品 别而设计的垂直式布置,因此作业的方式是尽可能朝操作多制程的作业方式来安排 ,此与操作同一功能的机器设备的多 台作业方式是不同的. 条件五: 作业员的多能工化 能操作多制程作业能力的作业员,称为多能工.此与只能操作一制程作业的单能工是不同的.在流线化生产上,作业员 的『多能工化』是极为重要的,作业员必须多能工化,才以达到少人化的境界.因此,多能工化,要能在全工厂内快速推行, 是个很重要的条件.要能做到多能工化,就必须先力求彻底地将机械标准化,以便任何一位作业员都有能力,能简单地操作 机械.作业方法也需彻底地标准化,消除特殊作业及例外作业,将多能工化作为工厂 的首要目标,一致推行.

条件六: 边走边做的走动作业 一般的机械加工工厂,作业员平常就是站着操作机器设备,所以站立作业是理所当然的作业方式,也没有所谓站立作 业的问题,可是,如果平常就是采用坐着工作的作业场合 ,例如输送带的装配作业,要改变作业姿态,就成了重要的课题.要 想实现站立作业,就必须使用作业的姿态,自然形成改变一人多制程的方式,一面在走动,一面在进行加工动作的所谓『走 动作业』方式才对,而非仅是站在原地不动的站立作业方式.所以,管理者必须对此点有充份的认识,并且能够与作业员作

沟通,使其了解走动作业的目的,而且公司要有贯彻到底的决心,否则是不易成功的. 条件七: 机器设备的小型化 当要处理大量的工作时,大型设备或许仍是适当的.可是什么都能做的泛用型大设备,常积压了一大堆的在制品,使生 产的流动不顺畅.市场的趋势已经走向多样少量,生产线也必须走向细流而快的复杂生产线化,才能更有弹性对应市场的 需求快速化.所以,机器设备的需求,也应改变成小型化,速度快,但品质很稳定,故障率也低,才是较好的机器设备,不要再迷 恋速度愈快,才是愈好的设备这种传统的想法. 条件八: 生产线布置的 U 型化 必须将生产的投入点(Input),即材料的放置点与完成品的取出点(Output)的位置尽可能靠近才好.这叫做『IO 一致』的 原则.也就是将投入点与取出点接近时,可免除『返回』的时间上浪费.为了达到 IO 一致的原则,生产线的布置就排成像英 文字母的 U 字型,所以 也称之为 U 型生产线.IO 一致的原则,除了用在生产线上的布置之外,也可以应用在机器设备的设计上.NPS 对机器设备 的设计要求也是要以 IO 一致的观念来设计才好,亦即投入点与取出点都必须在同一个工作点,如此才能节省人力,使物流 动顺畅,消除浪费. 四. 流线化生产中设备设计考虑之原则 设备布置的三不政策: 一.不落地生根 不落地生根 看看我们自已的工作现场吧! 您会发现,有许多设备,用各式各样的螺栓,将机器设备锁住固定在一个地点上.有的基 于必须挖个洞,再用混凝土固定起来,像这样的方式,就称之为落地生根.尤其像一些大型的设备,更容易看到这种现象.当 然,我们有许多理由来解释,设备必须固定起来的原因.但是追究根底,乃是因为受到传统观念束缚的缘故 ,认为设备愈大, 效率愈好,设备一旦大型化,就容易产生落地生根的现象. 不寄人篱下 像有些工厂的电气或压缩空气等管线,都由地面上安装起来,也造成设备在安装时受到限制,无法任意布置.像这样的 设备,好似寄生虫一样,必须依附在其它的设施之下,才能运转,就称之为寄人篱下.要消除这种限制,首先要扬弃中央式的 设施,而改采个别分离式的设施,能随设备一起移动才好. 不离群索居 像涂装设备﹑电镀设备等,由于生产环境的关系,通常都是另外设置在一个隔离的地点.这种布置方式,在传统的生产 型态上来看,不会觉得有何不对劲.但若以 NPS 的流线化生产方式来看,就形成无法将此制程拉拢过来,使生产顺序一气呵 成,而造成中断的现象,影响生产的流畅性.像这种设备不能与整个生产流程衔接在一起,而必须另外安置在一个隔离的地 点上,就称之为离群索居.造成离群索居的根本原因,主要也都是由于设备的大型化及批量的生产方式所造成的.改善之道, 仍是朝小型化及一次生产一个的单件流动方式来进行. 五. 流线化生产线的布置要点 (一.) 能做出标准作业的生产线 首先要能看得出有否制造过多的浪费﹑步行距离的浪费﹑手作业动作的浪费.为了达到这个目的,生产线的作业顺 序必须一致化,最好采用逆时针方向操作,做适当的作业组合.然后,要有明确的生产步调,各个制程应当是每隔多少时间才 能生产一个出来,必须很清楚地表现出来.此外,各个制程所必须拥有的在制品数量也必须明确化.在掌握这些条件之后,作 业者的动线必须保持顺畅没有阻碍. 二. 不寄人篱下 三. 不离群索居

(二.) 没有浪费的物流 生产的基本姿态是不要让生产物流停滞下来 .所以在整个生产线的地方,只有在一开始还没有投入生产之前的材料 摆放位置,以及完成整个生产线加工的完成品摆放位置可以停滞 .一旦,材料开始投入生产线之后就必须以生产一个流动 一个的方式,尽快流完整个加工制程,中间不要停滞下来.生产线与生产线之间的中间库存品的位置﹑堆置方法﹑运搬方 法及运搬路径通路,都必须加以考虑.主要的原则是要先进先出,快速流动,前后关连生产线尽量靠拢过来,朝整体工厂生产 线布置的一笔化而努力. (三.) 情报的流动 所谓情报的流动,主要是考虑到生产指示的方法.如何接受生产指示?采用后补充式的生产指示,或是采用顺序生产的 指示方式都必须考虑清楚.同时,指示的来源要一元化.生产的进行实绩结果要以生产线为管理对象,设立生产管理表,每隔 一﹑两小时追踪实际产量及计划产量之差异,并且能够立即采取纠正之措施.此外,设备要能装设警示灯,生产线一旦有异 常现象发生时,就能停止下来,并且,反应是何种原因造成停线的情报出来. (四.) 少人化的生产线 生产线的安排必须使作业人员人多的时候及少的时候都能够操作.因此,设备都要能够容易移动. (五.) 能够做全数检查的品质保证 NPS 特别强调不能有不良品发生,不良品太多,则会干扰到整个生产线的顺畅性,更进而使工厂全体的生产步调错乱.所 以,全数检查的做法必须要建立在生产线上,同时由作业人员做自主检查.不可以生产的人在一个地方,检查的又由另外一 个人在别的地方做,这种方法是无法根除不良品的.因此,生产线内必须考虑到可以设置全数检查的空间.设备方面也要朝 防错机构的方式来改善,以彻底消除不良品的产生.或都一旦有不良品发生时,设备能自动停止下来,以防止不良品的流出. 此外,生产线上的照明与作业条件环境也要考虑,使得检查的动作能够确宝﹑容易. (六.) 保全性 设备总是需要维护保养.因此,在安排生产线的时候,同时必须考虑到保全空间的确保.经常要保养的地方当然必须很容 易操作;长时间才偶尔要动到的部分,则以移动设备的方式来考虑,以减少空间的需求. (七.) 安全性 生产线布置的安全性,首先要使作业人员能很安全的操作机械设备,必须使作业员的双手不会受到机械的伤害.外以,机 械的加工动作点,必须远离到双手可达的范围之外.其次,要考虑到使作业者在工作时能够容易步行 .工作环境,要注意,例 如照明﹑换气﹑冷暖气供应等,提供一个舒适的工作环境,减少疲劳度,就可以减少意外事故的发生. (八.) 工厂全体 最后要考虑的是整体工厂的布置方式,如原材料﹑零件的收料地点,水电动力供应的位置,前后制程间,生产线之间的动 搬以及预备扩充的生产空间. NPS(New Production Skills)新生产技术 NPS(New Production Skills)新生产技术是导源于日本的丰田生产方式 ,由早期与丰田生产方式的创始者大野耐一 一起开发、 实施的一群人,将其内涵及其应用范围加以改进,而推广应用于汽车业以外的许多规模的行业的新型生产方式. NPS 的最终目的就是通过消除隐藏在企业内的各种浪费,以获得更多的利润. NPS 的主要特点,是它的改善成果迅速,而且是多方面的.

具体内容,可分为三部分,即"心、技、体". "心",即表示思想观念的改变,NPS 的思想与传统的观念不同,必须先从意识改革. "技",即表示技法的意思,就是要应用什么样的技法,才能表达出思想,就技法而言,可以分成四个招式,第一招是"流水 线生产",第二招是"安定化生产",第三招是"平稳式生产",第四招是"超市化生产",NPS 的实现必须逐步从第一个招式演练 到第四个招式,才能确实达到目标. "体",即表示体验,实践的意思.NPS 可以当做新生产的功夫.学习功夫的方法,还必须加以体验,天天练习,磨练体会,功 夫才能练成.NPS 的实践就是有赖"自主研究会"的运作模式,来带动整个企业组织的行动改善.

精益生产及其产生 精益生产(Lean Production,LP) ,又称精良生产,其中“精”表示精良、精确、精美; “益”表示利益、效益 等等。精益生产就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名 为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后,认为日本丰田汽车公司的生产方式是 最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式,称之为精益生产,以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益 生产综合了大量生产与单件生产方式的优点,力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。 一、精益生产的产生与推广 20 世纪初,从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来,大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主 要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本,提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国 情,汽车生产流水线的产生,一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具,美国汽车工业也由此迅速成 长为美国的一大支往产业,并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。 大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大依以后,社会进入了一个市场 需求向多样化发展的新阶段,相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展,单品种、大批量的流水生产方式的 弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求,由日本丰田汽车公司首创的精益生产,作为多品种、小批量混合生产 条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。 1950 年,日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产 7000 辆轿车,比日本 丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道: “那里的生产体制还有改进的可能” 。 战后的日本经济萧条,缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业?照搬美国的大量生产方式,还是按照日本的 国情,另谋出路,丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的,日本的家族观念、服从纪律和团队精 神是美国人所没有的,日本没有美国那么多的外籍工人,也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。 日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车,而且日本当时所期 望的生产量仅为美国的几十分之一。 “规模经济”法则在这里面临着考验。 丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验,根据日本的国情,提出了解决问题的方法。经过 30 多 年的努力,终于形成了完整的丰田生产方式,使日本的汽车工业超过了美国,产量达到了 1300 万辆,占世界汽车总量 的 30%以上。 制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分,它反映了日本在 重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是,通过生产过程蹩体优化,改进技术,理顺物流,杜绝超 量生产,消除无效劳动与浪费,有效利用资源,降低成本,改善质量,达到用最少的投入实现最大产出的目的。 日本企业在国际市场上的成功,引起西方企业界的浓厚兴趣,西方企业家认为,日本在生产中所采用的方式是 其在世界市场上竞争的基础。80 年代以来,西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究,并将其应用于生产管理。 二,精益生产的特点

(1)拉动式准时化生产 以最终用户的需求为生产起点。 强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。 组织生产线依靠一种称为看板(Kanban)的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息(看板的形式不限,关键在于 能够传递信息) 。 生产中的节拍可由人工于预、控制,但重在保证生产中的韧流平衡(对于每一道工序来说,即为保证对后退工序供应 的准时化) 。 由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成,在形式上不采用集中计划,但操作过 程中生产单元之间的协调则极为必要。 (2)全面质量管理 强调质量是生产出来而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证最终质量。 生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识,在每一道工序进行时注意质量 的检测与控制,保证及时发现质量问题。 如果在生产过程中发现质量问题,根据情况,可以立即停止生产,直至解决问题,从而保证不出现对不合格品的无效 加工。 对于出现的质量问题,一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组,一起协作,尽快解决。 (3)团队工作法(Teamwork) 每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用。 组织团队的原则并不完全按行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分。 团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调的顺利进行。 团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。 (这与日本独特的人事制度关系较大) 团队工作的基本氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避免对每一步工作的稽核,提高工作效率。 团队的组织是变动的,针对不同的事物,建立不同的团队,同一个。人可能属于不同的团队。 (4)并行工程(ConcurrentEngineering) 在产品的设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来,保证以最快的速度按要求的质量 完成。 各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作,但可以定期或随时反馈信息并对出现的 问题协调解决。 依据适当的信息系统工具,反馈与协调整个项目的进行。利用现代 CIM 技术,在产品的研制与开发期间,辅助项目进 程的并行化。

三,精益生产的体系结构 精益生产依据较为独特的生产组织方式,并取得了良好的效果。这不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或 其他生产方式优越,而且在于它依托所处的经济、技术和人文环境,来用了适应环境的管理体系,从而体现了巨大的 优越性。 精益生产体系结构圈 这样的一个系统既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系,也存在各个具体手段之间相互支持、相互依 赖的关系,如附图所示。

精益生产管理思想核心的分析 精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但管理中的具体目标,则是通过消灭生产中的一切浪费来 实现成本的最低化。并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进。同时。全面质量管理也是为了消灭生产 中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费,且掩盖了生产中隐藏的问题,造成进一步的浪费。 相对于传统的大批量生产方式,全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创,但在精益生产体系中,它们体现了更 好的效益。 拉动式准时化生产则是精益生产在计划系统方面的独创,并具有良好的效果。其根本在于,既向生产线提供良好的柔 性,符合现代生产中多品种、小批量的要求,又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。 附图清楚地表明,精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪 费,实现利润最大化。但剔除大批量生产中间样采用的计算机信息反馈技术、成组技术等,我们可以发现,精益生产 中最具有特色的方法是,它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求,即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一 步分析精益生产可以发现,拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现,全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比 大批量生产更大的作用,核心在于充分协作的团队式工作方式。此外,企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的 必要且独特的条件。 综上所述,基于内部的团队式工作方式,在外部企业密切合作的环境下,无限追求物流的平衡是精益生产的真正核心 所在。 改善与管理。 ? 过程与结果。 ? 遵循PDCA循环/SDCA循环。 ? 把质量放在第一位。 ? 用数据说话。 ? 下一流程就是顾客。 大部分“独特的日本式”管理实务,如:全公司质量管理、质量控制圈及日本式劳工关系的活动,都可以浓缩 成一个名词—“改善”来表示。使用“改善”一词,可以替代以下这些哩嗦的名词,如:生产力、全面质量管理、零 缺陷(ZD)、及时生产方式(JIT)及提案建议制度。 “改善”一词,可清晰地描绘出一幅日本工业界一直在进行的事物影像。“改善”就是容纳了所有这些实务观念 的一把伞。然而,我所倡导的这些改善实务,并不局限于日 1.1 主要的改善观念 为实现“改善”策略,管理阶层必须学习推行一些基本的观念和体系:口罗口罗 改善概论:? 改善与管理。? 过程与结果。? 遵循PDCA循环/SDCA循环。? 把质量放在第一位。? 用数据说话。? 下 一流程就是顾客。 1.2 主要的改善活动 为成功地达成“改善”的策略,下列是一些应推行的 主要改善活动:? 全面质量控制/ 全面质量管理。? 及时生产方式(丰田生产体系)。? 全员生产保全。? 方针展开。 ? 提案建议制度。? 小集团活动。 1.2.2 及时生产方式(JIT) 这是由大野耐一领导,首先由丰田汽车公司发展出来的。及时生产方式(Just In Ti m e )的目的是要消除各种没有 附加价值的动作,同时达成一个去芜存菁的生产体系,以便更具弹性地去适应顾客订单的需求变化。J I T 生产方式 奠基于如下的观念:产距时间( Takt Ti m e,生产一个产品的目标时间)与周期时间(Cycle Ti m e ) 、一个流( O n e - P i e 现场改善:低成本管理方法F l o w )、后拉式生产(Pull Production) 、自动化( A u t o n o m a t i o n )、U型细胞式生产线 及缩短换模时间。要实现理想的及时生产方式,必须持续不断地实施一系列的改善活动,以消除现场中没有附加价值 的工作。J I T能够急速地大幅度降低成本,使得交期准确,而且增强公司的获利能力。 因此,有5项现场管理的金科玉律: 1. 当问题(异常)发生时,要先去现场。2. 检查现物(有关的物件)。3. 当场采取暂行处臵措施。4. 发掘真正原因并将之

排除。5. 标准化以防止再发生。 质量是从组织内的每一个人,承诺绝不将不合格品或不完整的信息,送至下一流程开始。石川馨博士的语录 “下一流程就是顾客”,指在同一公司内的内部顾客,绝不应把不合格品送至下一流程的顾客,以免造成他们的不便。 在现场,这样的想法有时就写成为“不接受、不制造、不流出”,当每一个人都能认同实现这个理念时,一个良好 质量保证体系就能存在了。 表6-2 “无化工程”表人员(作业员) 机器材料方法品质 无注视化无空气化无螺丝化无瓶颈化无不合格品化; 无走路化无输送带化无毛边化无库存化无失误化;无寻找化无切削空气化无等待化无没有标准化;无障碍化无冲压空气 化无停止化杉山草创了以“无化工程”为名称的改善活动,而且发现很容易被接受。例如,该公司开发了“无空气化 工程” 的3项原则如下: 1. 不要搬运空气。2. 不要储存空气。3. 消除不会创造附加价值的空间。 福特说:“学习型的企业,就是企业内的每一个人,团队及企业本身,都要持续不断地学习,并且分享知识的应 用、转移及发展,和分享从事持续改善的技巧,创造一个具动态竞争优势。像这样的企业,是在创造合作性的工作环 境,在此企业的所有者—股东、管理人员或作业人员—要共同承担,以发展出共同的目标。” 下列是实践现场改善的基本规则:1. 抛弃传统固定的生产思想。2. 思考如何做下去,而不是为何不能做。 3. 不要寻找借口,从质疑现行的做法开始。4. 不要等待寻找十全十美,即使只有5 0分的成功也要立即动手做。 5. 立即改正错误。6.不要花费金钱改善。7. 碰到困境时,才会迸出智慧的火花。下8. 问5次为什么,找出原因。 9. 集众人之智慧,而非依赖一个人的知识。10. 记住!改善的机会是无止境的。 一般而言,日本管理人员较欧美公司的管理人员,在处理员工的提案,有较多发挥的空间。日本的管理人员只要 认为对下列目标有所贡献,就愿意去做改变。 ? 使工作更容易。? 能排除单调性的工作。? 能排除不方便性的工作。? 使工作更安全。? 使工作更有生产力。 ? 改进产品质量。? 节省时间及成本。 成自律的方法,以下是我所收到的一些答案: 1. 逐步增加给予奖赏。2. 盯住他们做好事情。3. 打开心胸接纳质疑。4. 发展成为一个说“可以”的文化。5. 使能了 解流程以改进标准。6. 举办评说。7. 鼓励顾客的参与。8. 推行提案建议制度。9. 建立质量圈。10. 设立奖赏制度。 11. 把要求沟通清楚。12. 定期举办检查流程。13. 提供测量的回馈系统。14. 培养合作的气氛。15. 对要求条件给予明 确的指示。16. 参与标准的设定。17. 解释为什么。18. 设立一个模范范例。19. 教导“如何”和“为什么”。 20. 以可视化指示出成果的进展。21. 排除隔阂。22. 鼓励有建设性的同僚压力。23. 创造一个免于威胁的环境。 MTP教导了数代很大比例的日本管理人员3件要事: 1. 人际关系及员工参与的重要性。2. 持续改善流程、产品的方法及其价值。3. 以科学及合理的“计划—执行—观察” 循环步骤, 用以管理人员及生产的实用性。 第一点— 人际关系及员工参与的重要性—在日本 在日产公司,规定督导人员的职责如下: ? 准备作业标准。? 训练员工,并确保作业员遵照工作(此为维持的管理功能)。? 改善标准以改进现状(此为改善的管理 功能)。? 注意异常现象,并立即加以处臵。? 创造一个良好的工作环境。排除工作场所中的异常现象,是督导人员的 主要职责。 下面是造成异常现象的状况:? 没有遵守标准工作程序。? 作业员的工作程序、材料或零件有偏差。? 发生机器设备或 夹具的失效现象。 场改善:低成本管理方法 ? 生产出一个不合格品,或者有产生不合格品的征兆。? 流程在控制之外或者在控制图上出现不寻常的分布现象。 现场经理人员的角色及 职责:丰田亚斯特拉汽车公司的改善

◆ TAM的职务手册◆ TAM组长的职责◆ TAM领班的职责◆ TAM督导的职责◆ 现场必须管理的事项◆ TA M公司 成功制定职位角色及工作职责所必备的条件◆ 丰田亚斯特拉公司改善活动的益处 1. 产距时间与周期时间(理论上,完成一个产品的时间与实际完成一个产品的时间)。 2. 后拉式生产与前推式生产(依据后流程的需要量生产,与依据本流程的生产能力生产)。 3. 建立流水线生产(将机器设备依工程顺序布臵)。 11.2 产距时间与周期时间 产距时间( Takt Ti m e )是将总生产时数除以顾客的订单及时生产方式: 终极的生产方式量。 对大量生产的产品而 言,其产距时间是以秒为计数单位。对需求量较少的产品,则可能以分钟甚或小时为计数单位,如造船业。若A生产线 每天生产8 0套床垫,作业员一天工作8小时,则产距时间计算如下:8小时×60分钟÷80=6分钟其意是在A生产线上, 每一个流程须在6分钟完成。完成的床垫每6分钟离开生产线。一个人工作量1天结束后,即可生产出80套床垫。Ta k t 源自德文,意为交响乐团指挥使用的指挥棒。产距时间是个奇妙的数字,就如市场需求的产距时间也一直在变动,现 场也必须跟着反应变动,如果每一个流程时间超过产距时间,产量就会减少。如果比产距时间来得快,就会生产过多。 如果与产距时间相符,现场生产的步调就会与市场场需求的脉动一样。一旦在管理上达到充分的弹性变化能力,现场 就能经常随着市场的需求脉动而变化,只须依订单的数量生产。产距时间为理论值时间,它告诉我们每一个流程,应 在多少时间内完成一个产品。相反地,周期时间( C y c l eTi m e )即为作业员在流程中,完成一个产品所耗费的实际时 间。在现场里,异常是存在的事实。每一次异常发生时,周期时间就变长了。J I T的理想是要使周期时间,尽可能接近 产距时间。 为达成此理想,必须排除任何形态的异常现象。在没有实施J I T生产方式的公司里,周期时间与产距时间相比,都来得 较短—在许多实例中,仅为一半—这就会产生在制品和产成品的堆积,形成多余的库存。生产线之间,必须检查周期 时间是否一致。不管某一条生产线的速度多快,若其他的生产线周期时间较慢的话,则总体的效率仍不会改进。 “一个流”的生产方法。每一次在每一个流程里,仅容许加工一个产品、流动一个产品。这可缩短生产交期时间, 并使得在流程间不容易产生在制品。在开始进行一个流的生产线之前,一些问题如质量、机器故障、缺勤问题,都必 须加以解决。在这些问题未解决之前,一个流生产方式是无法开始的。因为一旦有问题发生时,生产线必须立即停线, 此时过去视为微不足道的问题便显现出来了。生产线停线时,公司就要损失金钱,为此管理阶层就必须处理这些问题。 而一个流生产方式的生产线,使得问题能够被发觉出来及解决。除了缩短生产交期时间及削减多余库存之外,一个流 的生产方式有助于作业人员立即发掘出质量问题。因为前一流程的问题,在下一流程时即能被发觉出来。一个流生 产,使得全数百分之百的检查变为可能,因为每一件产品都必须经过作业员。 此外,一个流的生产方式尚有一个好处,就是它不需及时生产方式:终极的生产方式 1. 在过去的两年,生产力每年提高了20%。2. 生产交期时间从4或6个星期,降为2天甚至更少。 3. 产品不合格率,在1 9 9 3年降低了4 2%,在1 9 9 4年上半年降低了50%。4. 库存大幅减少了80%,使得仓储空间削减了 一半。5. 员工的利润分享金额超过3倍。6. 机器设备的换模时间,戏剧性地降低—在某些情况下中,从原来10小时降 为10分钟。7. 新产品开发时间,由3年大幅降为6个月内完成。8. 供应商家数由原来超过400家减少为100家以下。 根据高桥的见解,下列6项将有助于在两天期的改善活动中,更容易达成改善目标: 1. 设立一条能依据产距时间生产的生产线。2. 设立一条能随产距时间变化且有弹性能力的生产线。 3. 彻底地消除作业中的无理、Muda和无稳。4. 排除阻碍生产顺畅和谐的因素。5. 开发能以标准作业工作的程序方法。 6. 生产线尽量少人化。 高桥建议上述第五项的标准作业,应包含下列内容:表13-1 1993~1995年各类别的平均改善成果 现场改善成果(%) 换模时间-66.4 交期时间-55.7 周期时间-17.9 停机时间-52.1 作业员需求数-32.0 半成品数量-59.3 成品库存数量-43.5 搬运距离/件-54.1 使用面积-29.4 所需零件数/单位-57. 质量不合格成 本-95.0 重修数-71.7 废料-45.9 机台需求数-34.0 在日本的“现场”里,流行着所谓“三不原则”,即“不接受、不制造、不流出不合格品流到下一流程去。”M K公司在当时尚未运用此三不原则。


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